Стратегическое планирование: стратегия против тактики в бизнесе

Стратегическое планирование — довольно часто люди путают слова стратегия и тактика и думают, что эти два термина взаимозаменяемы в стратегическом планировании, но это не так. По словам гуру стратегии Майкла Портера: «Конкурентная стратегия — это отличаться от других. Это означает сознательный выбор другого набора действий для создания уникального сочетания ценностей ».

Стратегия — это та часть уравнения, которая помогает вам ответить на вопрос: «Чего мы пытаемся достичь?» Однако ваш бизнес-дизайн может быть неустойчивым; у вас могут быть компромиссы в отношении того, как вы позиционируете свой бизнес с клиентами и конкурентами.

Каждый бизнес имеет ограниченные ресурсы и имеет дело с конкурентной средой. Чем больше он делает одно, тем меньше может делать другое. Эта концепция приводит к тактике или части уравнения, «как». Ваша тактика поможет вам ответить на вопрос: «Как мы собираемся достичь нашей цели?»

В конечном счете, хороший способ подумать о разнице между ними состоит в том, что стратегия действует как руководство к набору действий, которые будут предпринимать различные отделы или команды. Следующий рисунок дополнительно иллюстрирует разницу между стратегией и тактикой.

Компании используют три уровня стратегии в процессе планирования, чтобы помочь им расти и становиться устойчивыми. Следующий рисунок наглядно объясняет следующие три уровня:

Стратегия корпоративного уровня: этот уровень отвечает на фундаментальный вопрос о том, чего вы хотите достичь. Это рост, стабильность или сокращение?

Стратегия уровня бизнес-единицы: этот уровень фокусируется на том, как вы собираетесь конкурировать. Будет ли это за счет близости к клиентам, лидерства в продуктах или услугах или минимальной общей стоимости? На чем основана дифференциация?

Стратегия рыночного уровня: этот уровень стратегии фокусируется на том, как вы собираетесь расти. Будет ли это через проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта или услуги или диверсификация?

Стратегическое планирование для чайников

Стратегический план важен для успешного бизнеса, а создание стратегического плана, который вы действительно можете использовать, является ключевым. Ваш план должен включать определенные элементы, такие как миссия, ценности и формулировки видения, и избегать распространенных ошибок, таких как пренебрежение конкретными потребностями вашей организации, чтобы он стал вашей дорожной картой для достижения успеха.

Стратегическое планирование основные компоненты

Стратегические планы могут быть разных форм и размеров, но все они имеют следующие компоненты. В приведенном ниже списке описывается каждая часть стратегического плана в том порядке, в котором они обычно разрабатываются.

Заявление о миссии: Заявление о миссии является всеобъемлющим, вневременным выражением вашей цели и устремления, обращаясь как к тому, что вы стремитесь достичь, так и к тому, как организация стремится к этому. Это заявление о том, почему вы существуете как организация.

Заявление о видении: это краткое и лаконичное заявление о будущем организации отвечает на вопрос о том, как компания будет выглядеть через пять или более лет.

Заявление о ценностях или руководящие принципы: эти утверждения являются устойчивыми, страстными и отличительными основными убеждениями. Это руководящие принципы, которые никогда не меняются и являются частью вашей стратегической основы.

SWOT: SWOT — это обобщенное представление о вашем текущем положении, в частности о ваших сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах.

Конкурентное преимущество: ваше конкурентное преимущество включает в себя то, в чем вы лучше всех по сравнению с конкурентами.

Долгосрочные стратегические цели: эти долгосрочные стратегические приоритетные области охватывают трехлетний (или более) временной горизонт. Они отвечают на вопрос о том, на чем вы должны сосредоточиться, чтобы реализовать свое видение.

Стратегии: стратегии — это общие, зонтичные методы, которые вы собираетесь использовать для достижения своего видения.

Краткосрочные цели / приоритеты / инициативы: эти элементы преобразуют стратегические цели в конкретные целевые показатели эффективности, которые находятся в пределах от одного до двух лет. В них указано, что, когда и кто измеряется.

Пункты / планы действий: эти конкретные утверждения объясняют, как будет достигнута цель. Это области, которые переносят стратегию в операционную и обычно выполняются группами или отдельными лицами в течение одного-двух лет.

Система показателей: вы используете систему показателей, чтобы сообщать данные о ваших ключевых показателях эффективности (KPI) и отслеживать эффективность по сравнению с ежемесячными целями.

Финансовая оценка: эта оценка, основанная на исторических данных и прогнозах на будущее, помогает планировать и прогнозировать будущее, позволяя вам гораздо лучше контролировать финансовые показатели вашей организации.

Стратегическое планирование -ваша концепция?

Стратегическое планирование имеет базовую общую основу. Не для упрощения процесса стратегического планирования, но, поместив все части плана в следующие три области, вы можете четко увидеть, как части вашего плана сочетаются друг с другом:

Где мы сейчас? Просмотрите свою текущую стратегическую позицию и проясните свою миссию, видение и ценности.

Куда мы идем? Определите свое конкурентное преимущество и свое видение. Четко посмотрите, в каком направлении движется ваша организация.

Советы по лучшему стратегическому планированию

Прежде чем вы зайдете слишком далеко в процесс стратегического планирования, ознакомьтесь со следующими советами — вашим кратким руководством по максимально эффективному использованию процесса стратегического планирования:

Соберите разнообразную, но подходящую группу людей, чтобы составить команду планирования. Разнообразие ведет к лучшей стратегии. Соберите небольшую основную команду — от шести до десяти человек — из лидеров и менеджеров, которые представляют все области компании.

Выделите время для общего стратегического мышления. Люди стараются втиснуть обсуждение стратегического планирования между тушением пожаров и уходом в столь необходимый отпуск. Но для создания стратегического плана вашей команде нужно время, чтобы подумать масштабно. Сделайте все возможное, чтобы у вас было время подумать над общей картиной (в том числе переместите свою команду за пределы предприятия).

Получите полную отдачу от ключевых людей в вашей организации. Вы не можете сделать это в одиночку. Если ваша команда не поддерживает процесс планирования и итоговый стратегический план, вам конец. Поощряйте ключевых людей рассказывать вашим клиентам об их восприятии вашего будущего и делиться этими взглядами.

Обеспечьте открытое и свободное обсуждение независимо от положения каждого человека в организации. (Этот совет относится и к вам.) Не ведите сеансы планирования. Наймите внешнего фасилитатора, кого-то, кто не заинтересован в вашем успехе, который может освободить беседу. Поощряйте активное участие, но не позволяйте никому доминировать в сеансе.

Подумайте о казни, прежде чем начинать. Неважно, насколько хорош план, если он не выполняется. Реализация — это этап, на котором стратегии и планы превращаются в действия для достижения стратегических целей и задач. Критические действия перемещают стратегический план из документа, лежащего на полке, к действиям, способствующим росту бизнеса.

Если позволяет ваш бюджет, обратитесь к посреднику. Наймите обученного профессионала, который не имеет эмоционального отношения к результату плана. Беспристрастная третья сторона может сосредоточиться на процессе, а не на конечном результате, и может задавать сложные вопросы, которые другие могут бояться задать.

Сделайте свой план действенным. Чтобы иметь хоть какой-то шанс на реализацию, в плане должны быть четко сформулированы цели, шаги, обязанности, ответственность и конкретные сроки. И каждый должен понимать план и свою индивидуальную роль в нем.

Не пишите свой план на камне. Хорошие стратегические планы подвижны, а не жестки и непоколебимы. Они позволяют адаптироваться к изменениям на рынке. Не бойтесь менять свой план по мере необходимости.

Четко сформулируйте следующие шаги после каждого занятия. Прежде чем закрыть сессию стратегического планирования, четко объясните, что будет дальше и кто за что отвечает. Когда вы выходите из комнаты, каждый должен полностью понимать, за что он отвечает и когда уложиться в сроки.

Сделайте стратегию привычкой, а не просто отступление. Пересматривайте стратегический план достижения результатов не реже одного раза в квартал, а также ежемесячно или еженедельно. Сосредоточьтесь на подотчетности за результаты и получите ясные и убедительные последствия в случае несанкционированного пропуска сроков.

Ознакомьтесь с примерами. Хотя вы не можете позаимствовать чужую стратегию, вы можете найти вдохновение и идеи на чужих примерах.

Подводные камни стратегического планирования, которых следует избегать

Стратегическое планирование может дать менее желаемые результаты, если вы попадете в одну из возможных ловушек планирования. Чтобы этого не произошло, вот список наиболее распространенных ловушек, которых следует избегать:

Отсутствие горящей платформы: по сути, организациям не обязательно иметь стратегический план. На самом деле нет. Да, вы будете работать лучше, и да, стратегический план — отличный инструмент управления. Но вы и все в вашей команде должны согласиться с тем, почему эти усилия важны. Какая у вас платформа для записи заставляет вас вкладывать средства в эти усилия сейчас?

Полагаться на неверную информацию или ее отсутствие. Хороший план зависит от информации, на которой он основан. Слишком часто команды полагаются на непроверенные предположения или догадки, строя свои планы на шатком фундаменте.

Игнорирование того, что показывает ваш процесс планирования: планирование — это не волшебство: вы не всегда можете получить то, что хотите. Процесс планирования включает исследование и расследование. Ваше расследование может дать результаты, которые говорят вам не двигаться в определенном направлении. Не игнорируйте эту информацию!

Неуверенность в своей способности планировать: замените планирование. Хорошее планирование требует времени и усилий. Некоторым компаниям нужны результаты, но они не хотят или не могут делать инвестиции. Будьте реалистичны в том, во что вы можете инвестировать. Найдите способ планирования, который соответствует вашим доступным ресурсам, включая ваше время, энергию и деньги.

Планирование ради планирования: планирование может заменить действие. Не планируйте так много, чтобы игнорировать казнь. Для реализации хорошо продуманных планов требуется время, а для достижения результата нужно время.

Не приводите свой дом в порядок в первую очередь: планирование может выявить, что ваш дом не в порядке. Когда организация делает паузу в планировании, вопросы, которые были похоронены или отложены на второй план, выходят на первый план и могут легко свести на нет ее усилия по планированию. Прежде чем приступить к стратегическому планированию, убедитесь, что ваша компания в порядке и не существует серьезных конфликтов.

Копирование и вставка: легко попасть в ловушку копирования лучших практик компании, похожей на вашу. Хотя использование лучших практик вашей отрасли важно, опыт других организаций не имеет отношения к вашему собственному. Организации уникальны, сложны и разнообразны. Вам нужно найти свой собственный путь вместо того, чтобы следовать принципу резака печенья.

Игнорирование вашей культуры и организационной готовности: стратегия и культура тесно взаимосвязаны. Игнорировать этот факт на свой страх и риск. Культура ест стратегию на обед (и ужин, если вы не будете осторожны). Имея это в виду, адаптируйте свое планирование к тому, что, как вы знаете, работает в соответствии с вашим организационным ритмом, идеалом и потребностями прямо сейчас. Большая ошибка — на самом деле самая большая — заключается в том, что процесс не соответствует потребностям вашей организации. Рассмотрим более простой или более надежный процесс.

Основные компоненты стратегического плана

Стратегические планы могут быть разных форм и размеров, но все они имеют следующие компоненты. В приведенном ниже списке описывается каждая часть стратегического плана в том порядке, в котором они обычно разрабатываются.

Заявление о миссии: Заявление о миссии является всеобъемлющим, вневременным выражением вашей цели и устремления, обращаясь как к тому, что вы стремитесь достичь, так и к тому, как организация стремится к этому. Это заявление о том, почему вы существуете как организация.

Заявление о видении: это краткое и лаконичное заявление о будущем организации отвечает на вопрос о том, как компания будет выглядеть через пять или более лет.

Заявление о ценностях или руководящие принципы: эти утверждения являются устойчивыми, страстными и отличительными основными убеждениями. Это руководящие принципы, которые никогда не меняются и являются частью вашей стратегической основы.

SWOT:SWOT — это обобщенное представление о вашем текущем положении, в частности о ваших сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах.

Конкурентное преимущество: ваше конкурентное преимущество включает в себя то, в чем вы лучше всех по сравнению с конкурентами.

Долгосрочные стратегические цели: эти долгосрочные стратегические приоритетные области охватывают трехлетний (или более) временной горизонт. Они отвечают на вопрос о том, на чем вы должны сосредоточиться, чтобы реализовать свое видение.

Стратегии: стратегии — это общие, зонтичные методы, которые вы собираетесь использовать для достижения своего видения.

Краткосрочные цели / приоритеты / инициативы: эти элементы преобразуют стратегические цели в конкретные целевые показатели эффективности, которые находятся в пределах от одного до двух лет. В них указано, что, когда и кто измеряется.

Пункты / планы действий: эти конкретные утверждения объясняют, как будет достигнута цель. Это области, которые переносят стратегию в операционную и обычно выполняются группами или отдельными лицами в течение одного-двух лет.

Система показателей: вы используете систему показателей, чтобы сообщать данные о ваших ключевых показателях эффективности (KPI) и отслеживать эффективность по сравнению с ежемесячными целями.

Финансовая оценка: эта оценка, основанная на исторических данных и прогнозах на будущее, помогает планировать и прогнозировать будущее, позволяя вам гораздо лучше контролировать финансовые показатели вашей организации.

ВСе это бесполезно, если вы не знаете, что такое SMART

Стратегические и тактические задачи бизнес плана

Основной задачей стратегического планирования выступает изыскание возможностей развития организации, в то время как тактическое планирование призвано создавать предпосылки, позволяющие осуществить реализацию найденных возможностей.

Тактическое планирование сосредоточено на принятии решений о порядке распределения ресурсов организации, позволяющих достигать стратегические цели с минимальными затратами.

Таким образом, стратегическое планирование можно рассматривать как планирование, направленное на выработку целей деятельности организации, а тактическое – как планирование, ориентированное на выработку средств достижения стратегических целей.

Тактический план – это сформированный в результате тактического планирования план социального и экономического развития организации, реализуемый в виде комплексной, развернутой программы хозяйственного, производственного и социального направлений деятельности на определенный период времени.

Основу тактического планирования составляет глубокий технико-экономический анализ, результаты которого позволяют получить оценку достигнутого уровня развития и выявленных внутрипроизводственных резервов для наиболее полного использования имеющихся в наличии ресурсов.

Тактические планы служат основой для:

• во-первых, установления связей между отдельными структурными подразделениями организации;
• во-вторых, достижения научно-обоснованных пропорций в производстве;
• в-третьих, разработки бюджетов (смет) в отношении основных видов деятельности, осуществления контроля их выполнения.

Период времени, охватываемый тактическим планированием, может носить среднесрочный (3-5 лет) и краткосрочный (1-3 года) характер. Как правило, направленность тактического плана предусматривает решение отдельной самостоятельной проблемы.

В подсистему тактического планирования включается также оперативное планирование, которое является завершающим этапом в процессе планирования финансово-хозяйственной деятельности организаций. Оперативные планы предназначены для конкретизации показателей тактического планирования в целях обеспечения ежедневной ритмичной и бесперебойной работы организации и ее отдельных подразделений.

Разработка оперативных планов осуществляется, как правило, по отдельным направлениям тактических планов (маркетинговому, производственному и так далее).

Тактические аспекты бизнес-планирования

В общем виде процесс планирования можно разделить на следующие взаимосвязанные этапы:

1. этап оценки организацией своей внешней и внутренней среды и выработке стратегических целей развития;
2. этап оценки и анализа стратегических альтернативных вариантов развития организации;
3. этап выбора стратегии развития;
4. этап осуществления стратегического планирования;
5. этап разработки тактических планов;
6. этап оперативного планирования;
7. этап проверки достигнутых результатов, оценки их соответствия поставленным при планировании задачам, выполнения корректировок.

Сочетание стратегического и тактического развития организации осуществляется посредством разработки среднесрочных планов, в состав которых входит бизнес-план, составляющий фундамент внутриорганизационного планирования. После выбора сферы и отрасли деятельности, а также выделения конкурентных преимуществ, на основе которых будет строиться эта деятельность, необходимо конкретизировать ее параметры посредством составления бизнес-плана.

Бизнес-план представляет собой документ, определяющий стратегию развития бизнеса и тактические возможности реализации этой стратегии.

Задача бизнес-плана заключается в отображении взаимосвязи возможностей хозяйствующего субъекта и производственно-реализационных потребностей в отношении определенных товаров или услуг. Бизнес-планом должны определяться стратегические и тактические действия в отношении производства и реализации, правовых и организационных аспектов деятельности, финансового управления и учетно-контрольных функций.

Бизнес-план должен отвечать на следующие основные вопросы:

• во-первых, о целях и задачах бизнеса;
• во-вторых, о стратегиях, используемых для достижения поставленных целей и задач;
• в-третьих, о тактических средствах воплощения стратегий.

Бизнес-план конкретизирует все стороны осуществления бизнеса, представляет анализ основных проблем, с которыми он сталкивается, предлагает варианты разрешения существующих или потенциальных проблем.

На практике каждый раздел бизнес-плана, за редким исключением (история бизнеса, описание продукта и прочее), содержит характеристику тактических задач и действий, необходимых для их выполнения.

Так, раздел бизнес-плана «Производственный план» содержит описание основных компонентов производственной программы. Содержание этого раздела бизнес-плана с точки зрения тактики должно представлять информацию в разрезе следующих вопросов:

• применяемые производственные методы и технологии;
• характеристика структуры процесса производства;
• описание необходимых сырья и материалов;
• наличие критических факторов производства и их характеристика;
• изложение предполагаемой структуры производственных расходов;
• объем производственных мощностей, используемых в организации;
• описание возможных непредвиденных обстоятельств, которые могут возникнуть при осуществлении производственного процесса;
• средства осуществления контроля качества;
• характеристика оборудования;
• описание места нахождения производства;
• оценка потребности в рабочей силе.

Раздел бизнес-плана «Маркетинговый план» должен содержать следующую тактическую информацию:

• данные о прогнозируемом объеме продаж;
• характеристика каналов сбыта;
• описание организации сбытовой работы;
• увязка маркетингового плана с планом производства;
• характеристика правовой базы процесса продажи;
• описание маркетинговых мероприятий и так далее.

Планирование — оптимальное распределение ресурсов для достижения поставленных целей, деятельность (совокупность процессов), связанных с постановкой целей (задач) и действий в будущем..

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

-адаптация к внешней среде

-осознание организаторской стратегии

Цели стратегического планирования:

— расширение рынка продаж, увеличение прибыли;

— обеспечение финансовой устойчивости и ликвидности активов;

— достижение внутренней гибкости и устойчивости в условиях нестабильных рынков;

— создание и развитие инновационного потенциала;

— повышение эффективности использования ресурсов предприятия и его производственных возможностей;

— формирование эффективных мотивационных механизмов, интегрирующих интересы персонала, собственников (акционеров) и менеджмента в направлении реализации как текущих, так и долгосрочных интересов предприятия и ожиданий потребителей.

Достижение стратегических целей осуществляется путем удовлетворения запросов потребителя (клиента).

Задачи стратегического планирования ставятся для структур и подразделений предприятия. Они могут также отображать стратегические цели предприятия на уровне его структурных подразделений.

Задача стратегического планирования — создание и реформирование бизнеса и товаров компании, направленные на успешное ее развитие и достижение поставленных целей.

Основные задачи стратегического планирования сводятся к формированию и распределению ресурсов, адаптации персонала к изменяющимся внешним условиям, взаимодействию и координации работы структур, соблюдению культуры производства.

Тактическое планирование — это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Цели тактического планирования определены кругом задач, которые предприятию необходимо решить, для осуществления эффективной деятельности. Данные задачи сводятся к следующим:

-выявить резервы для достижения наиболее эффективных конечных результатов при использовании для этих целей финансово-кредитного механизма;

-установить оптимальные и экономически целесообразные финансовые долгосрочные нормы и нормативы по оборотным средствам и источникам их формирования, образованию и использованию прибыли;

-обеспечить плановое образование и использование денежных ресурсов;

-определить финансовые взаимоотношения с государственными органами, банковскими структурами и другими организациями по платежам и перераспределению денежных средств. Основным в решении этой задачи является обеспечение первоочередного внесения платежей в бюджеты различных уровней, определение оптимального размера кредитов в оборотных средствах, в финансировании капитальных вложений, мероприятиях технического прогресса и т.д.;

-обеспечить устойчивое финансовое положение предприятия (организации) путем сбалансированного поступления и расхода средств;

-создать методические условия для обеспечения преемственности показателей, их взаимной связи;

-установить финансовый контроль за ходом выполнения принятых в плане показателей.

-распределение ресурсов (бюджеты, финансовые планы);

-адаптация к внешней среде (улучшения качества товаров, обслуживания, рекламные планы и т.п.);

-внутренняя координация (оптимизация производственных, управленческих, рабочих процессов, внедрение новых методов управления, работы, системы мотивации и т.п.);

-выведение тактических показателей, результатов (объёмы продаж, оборот, конверсия) для контроля.

Бизнес планирование является одним из самых главных механизмов и инструментов управления предприятия, которое предопределяет и прогнозирует его эффективность в будущем. Создание бизнес плана позволит управляющей команде более эффективно пользоваться средствами и активами предприятия, и использовать планирование для грамотного управления.

Основной целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайшие и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.и др.:

— повышение статуса предпринимателя – развитие и укрепление экономического потенциала предпринимателя.

— открытие нового дела, определение профиля будущей фирмы и основных направлений ее коммерческой деятельности;

— перепрофилирование существующей фирмы, выбор новых видов, направлений и способов осуществления коммерческих операций;

— разработка перспективных проектов;

— подготовка заявок существующих и вновь создаваемых фирм на получение кредитов;

— обоснование предложений по приватизации государственных предприятий;

— составление проспектов эмиссии ценных бумаг (акций и облигаций) приватизируемых и частных фирм;

— выход на внешний рынок и привлечение иностранных инвестиций.

Бизнес-план является составной частью стратегического плана. Бизнес-планирование и стратегическое планирование — не тождественные понятия.

Стратегический план определяет основные цели и направления деятельности организации и формирует пути их достижения. Реализация идей стратегического плана требует разработки комплекса различных аспектов. На стадии стратегического планирования составляются еще 2 относительно самостоятельных плана: инноваций и инвестиций. В них идеи нововведений, сформированные в процессе составления стратегического плана, получают дальнейшую детальную проработку. Все три плана различаются уровнем детализации информации о планируемых нововведениях.

Можно ответить, что связи процессов стратегического планирования, инновационного и инвестиционного мало изучены. К сожалению, в большинстве случаев эти понятия отождествляются. Наиболее перспективным можно считать тот, при котором планирование инноваций и инвестиций рассматриваются как процедура стратегического планирования. Поскольку и инновации, и инвестиции подразумевают долгосрочное вложение средств, и инновационные, и инвестиционные решения в большинстве своем являются стратегическими решениями.

Общедоступной формой представления отдельных элементов и направлений стратегического инвестиционного плана выступает бизнес-план. Бизнес-план — это самостоятельный документ, характеризуемый своими целями, задачами, структурой.

Между бизнес-планом и стратегическим также существуют отличия:

1. Стратегический план включает весь комплекс общих целей предприятия, а бизнес-план только одну, которая связана с созданием нового вида деятельности или развитием существующего.

2. Стратегический план включает различные типы стратегии, а бизнес-план ориентирован только на развитие.

3. Стратегический план — это планы с растущим горизонтом времени и постоянной корректировкой. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых работа над бизнес-проектом завершается.

4. Стратегический план создается для собственного использования, а бизнес-план чаще всего для поиска источников финансирования, то есть для внешних инвесторов и кредиторов.

5. В бизнес-плане функциональные составляющие (план производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом.

Отличие от текущего плана социально-экономического развития предприятия бизнес-плана заключается в:

2) он учитывает не только внутренние, но и внешние цели и условия организации;

3) по целям: текущий план охватывает все аспекты деятельности организации за 1 год, а бизнес-план — только инвестиционные;

4) по периоду действия: план социально-экономического развития составляется каждый год, а бизнес-план — когда требуется оценить и реализовать какое-то инвестиционное решение (0,5; 1; 1,5; 3; 5 лет).

В сопоставлении с инновационным планом можно отметить, что научно-технические идеи инновационного плана в инвестиционном плане расширяются и детализируются по организационным, маркетинговым и финансовым аспектам.

По отношению к инвестиционному плану бизнес-план может выступать как документ, представляющий собой план разработки и реализации соответствующей части инвестиционного проекта.

Инвестиционный проект — это совокупность документов, характеризующих проект от его замысла до достижения заданных показателей эффективности и показывающий, как правило, предынвестиционную, инвестиционную, эксплуатационную и ликвидационную стадии его реализации. Стратегический инвестиционный план организации может включать несколько, связанных между собой или нет, инвестиционных проектов.

Близким, по сути, к бизнес-плану выступает технико-эксплуатационное обоснование (ТЭО). ТЭО содержит предпроектную проработку инженерно-конструкторных, технологических и строительных решений, сравнение альтернативных вариантов и обоснование выбора конкретного способа осуществления проекта. Главным отличием ТЭО от бизнес-плана является то, что ТЭО — это специфический плановый документ для создания и развития крупных промышленных объектов. Особый акцент в нем сделан на производственно-техническую часть, в то время как рыночные проблемы остаются менее раскрытыми. ТЭО более узко в спектре охвата вопросов, чем бизнес-план, но более глубоко детализировано в технико-производственном отношении. ТЭО предназначен для специалистов, бизнес-план — для широкого пользования.

Существует множество определений бизнес-плана. Более полное отражение его назначения и целей можно показать в следующей формулировке.

Бизнес-план — основной документ, позволяющий детально изложить, обосновать и оценить возможности инвестиционного проекта для создания нового или расширения действующего производства (услуги).

Данное определение четко отражает главную цель бизнес-плана, состоящую в том, чтобы дать целостную системную оценку перспективности проекта, выработанного стратегического решения. Бизнес-план составляется для обоснований инвестиций при расширении действующего производства или создании нового продукта (услуги).

Другие цели разработки бизнес-плана могут быть различными:

• привлечение инвесторов;
• привлечение партнеров;
• определение степени реальности достижения намеченных результатов;
• убеждение сотрудников компании в возможности достижения поставленных целей.

Бизнес-план предусматривает решение стратегических и тактических задач, а именно:

• обоснование экономической целесообразности инвестиционного решения в рамках выработанной стратегии предприятия;
• оценка финансовых, материальных, трудовых производственных ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия;
• определение источника и форм финансирования реализации выбранного стратегического решения;
• подбор работников, способных реализовать данный план;
• организация работ по реализации разработанного бизнес-плана. Назначение бизнес-плана можно рассматривать в следующем:

Бизнес-план служит обоснованием для предлагаемого бизнеса и оценки возможных результатов.

Бизнес-план — неотъемлемый элемент стратегического планирования. Бизнес-план — выступает как средство для получения инвестиций. Бизнес-план — инструмент внутрифирменного планирования. Бизнес-план — реклама для предлагаемого бизнеса.

Источник: материалы сайта strategplann.ru

Планирование является важным видом деятельности для каждого предприятия. В зависимости от периода упреждения различают разные виды этого процесса. Фундаментальными разновидностями являются стратегическое планирование и тактическое планирование. Они имеют определенные цели и задачи, а также применяют соответствующие методики для анализа. Основные свойства этих разновидностей планирования, их принципы будут рассмотрены далее.

Общая характеристика

Стратегическое, тактическое и оперативное планирование позволяют предсказать состояние компании в разной перспективе. Это важная работа, которой занимаются менеджеры любого крупного и среднего предприятия. Без планирования невозможно принимать правильные решения, сохраняя конкурентное преимущество на рынке.

Вам будет интересно:Закон предложения в экономике. Факторы, влияющие на предложение. Товары-заменители. Инфляционные ожидания

Реализация стратегии организации требует выполнения тактических решений. Причем периоды времени, отведенные для этого, могут быть весьма короткими. Стратегическое планирование еще называют перспективным. Оно направлено на решение глобальных процессов. Планирование в отдаленной перспективе не может быть выполнено без проведения тактического или текущего прогнозирования. Стратегические цели достигаются поэтапно. Поэтому период упреждения при анализе перспектив компании должен быть разным.

Стратегическое, тактическое и оперативное планирование взаимосвязаны. Однако они имеют принципиальные отличия в методах проведения, а также в структуре решений и срокам реализации их в будущем. Текущее прогнозирование является составной частью разработки перспективного плана. Оно конкретизирует показатели, так как состояние компании в ближайшем будущем более предсказуемое.

Существуют разные виды стратегического и тактического планирования. Они направлены на достижение разных целей. Так, к текущему (тактическому) прогнозированию относятся краткосрочные, оперативные планы. Они помогают увязать при помощи смет, бюджетов основные направления деятельности компании. При этом разрабатываются планы для всех функциональных подразделений. В их число входят развитие персонала, исследовательская деятельность, производство и финансы, сбыт и т. д.

В комплекс задач, которые решаются при помощи тактического планирования, входит разработка плана прибыли, баланса, движения денежных средств. Такие формы бухгалтерской отчетности отражают финансовое состояние компании в текущем периоде и в перспективе. Текущий план составляют на один год.

Чтобы составить краткосрочный план, применяются данные о сбыте, продажах, а также результаты маркетингового анализа. На основе прогноза сбытовых показателей планируется объем производства. Также определяется потребность в загрузке производственных мощностей, приобретении основных средств, а также количество рабочей силы.

Стратегическое, тактическое и оперативное планирование кадровое, материальных ресурсов, прочих сфер деятельности организации являются связанными процессами. Но текущая его форма применяется в качестве основного плана для бесперебойной работы предприятия. Оно применяется с целью разработки плана реализации. От него отталкиваются, создавая другие важные планы.

Долгосрочное

Стратегическое, тактическое и оперативное планирование кадровое, производственное, прочих видов деятельности организации позволяют принимать правильные решения при выборе направления деятельности компании. У каждой организации есть свои цели, которые могут быть поставлены и достигнуты только в ходе рассмотрения состояния предприятия и отрасли в целом в перспективе.

Вам будет интересно:Валовой внутренний продукт и чистый внутренний продукт

Стратегическое планирование – одна из функций стратегического управления. В ходе этой деятельности происходит постановка целей, выбираются пути их достижения. Этот вид планирования является опорой при принятии практически всех решений управленцев. На них ориентированы функции мотивации, организации и контроля.

Если компания не использует те преимущества, которые открывает стратегическое планирование, сотрудники не смогут четко понимать цели компании, а также направления ее деятельности. Поэтому невозможно будет управлять всеми работниками. Именно стратегические планы являются основой для этого процесса.

Прогнозирование в отдаленной перспективе предоставляет возможность менеджерам и владельцам оценить возможные пути и темп развития их организации. Также в ходе этого процесса происходит определение глобальных перспектив рынка. Исследуется не только предположительное развитие организации, но и ее окружения.

Раньше компании применяли в ходе процесса ценообразования далеко не все виды планирования. Стратегическое, тактическое и оперативное планирование отличаются уровнем сложности. Прогнозы на длительную перспективу раньше делали только крупные корпорации. Но сегодня ситуация несколько изменилась. Чтобы сохранить конкурентные преимущества, организация должна планировать свою работу, соотнося ее с вероятными изменениями во внешней среде. Поэтому представители среднего бизнеса также занялись вопросами прогнозирования своей деятельности в перспективе.

Миссия, цели и процесс долгосрочного планирования

Рассматривая сущность стратегического и тактического планирования, следует отметить особенности проведения подобных процессов. В любой организации прогнозирование на удаленную перспективу начинается с миссии организации. Она является отражением смысла существования предприятия, его философию.

Под миссией понимается глобальная концепция, которая определяет движение компании в настоящий момент и в удаленной перспективе. В ней детализируется статус организации, его главные принципы в работе, намерения управленцев. В миссии указываются самые важные характеристики хозяйственной деятельности. Миссия определяет, на что будут выделяться ресурсы, какие направления выбраны перспективными, а на какие не стоит обращать внимания. Процесс финансирования в этом случае выполняется направленно.

Миссия отражает приоритетные ценности. Она не зависит от теперешнего состояния дел организации. На нее не должны оказывать влияние финансовые проблемы организации. В процессе описания миссии не принято указывать, что компания работает с целью получения дохода. Хотя именно это является основным устремлением любой организации в рыночной экономике.

Цель позволяет конкретизировать миссию. Это позволяет выполнить процесс реализации главной задумки в процессе управления. Цели стратегического планирования заключаются в следующем:

• Измеримость, конкретный объем.
• Четко оговариваются временные рамки.
• Согласованность, непротиворечивость иным миссиям компании.
• Возможность подтверждения ресурсами.
• Адресность, контролируемость.

Вам будет интересно:Как правильно рассчитать стоимость торта: примеры и советы

Стратегическое и тактическое планирование маркетинга, финансов, трудовых ресурсов и т. д. являются связанными компонентами единого процесса. Они не могут противоречить друг другу. В противном случае это внесло бы диссонанс в общую картину, препятствовало бы продвижению к цели. Стратегическое планирование состоит из следующих этапов:

Анализ стратегии

Система тактического и стратегического планирования базируется на результатах анализа, маркетинговых, финансовых исследованиях деятельности организации, ее окружения. После определения миссии и целей организации происходит построение стратегии. На основе этого вырабатывается политика организации.

Основным элементом планирования в отдаленной перспективе является анализ. Он может включать в себя разные элементы. Такой анализ еще называют портфельным, если он проводится для диверсифицированной компании. Это элемент управления, который позволяет руководству организации оценить свою деятельность по показателям эффективности применения ресурсов. Также при помощи проведения подобных исследований выявляются скрытые тенденции, которые негативно отражаются на работе предприятия, а также находятся резервы для улучшения конкурентного положения на рынке.

Одним из основных методов портфельной разновидности анализа является построение матриц. С их помощью сравнивают производства, процессы, продукты по определенным общим критериям. Матрицы могут формироваться тремя способами:

На разных уровнях планирования стратегический, тактический анализ позволяет оценить перспективы, выявить резервы, проконтролировать продвижение к цели и т. д. Этот инструмент применяется также с целью исследования окружающей среды организации. Такой подход позволяет оценить собственное положение на рынке, выработать стратегию развития и завоевания новых конкурентных преимуществ.

В ходе проведения такой работы изучают внешнюю среду в целом, а также непосредственное окружение организации. Затем анализируется внутренняя среда предприятия.

Выбор и реализация стратегии

Рассматривая особенности стратегического и тактического планирования, стоит рассмотреть процесс становления и продвижения выбранных целей компании на разных уровнях развития. Так, на основе прогнозирования в удаленной перспективе формируется стратегия. Это качественно определенное, долгосрочное направление деятельности компании, которое в обозначенные сроки должно привести к достижению целей организации.

Стратегия выбирается с учетом следующих факторов:

• позиция компании на данном рынке;
• перспективы развития отрасли;
• учет технологий, которыми располагает компания.

После выбора долгосрочного направления движения наступает период реализации стратегии. Это критический процесс, так как от его течения зависит, достигнет ли организация своих целей. Реализация стратегических планов производится через создание специальных программ, разработку бюджетов и процедур. Они могут рассматриваться в разных периодах упреждения. Существует несколько факторов, которые влияют на успешную реализацию стратегии:

• Планы и цели разработанной стратегии доводятся до каждого сотрудника. Работники должны понимать, к чему стремится организация. Это позволяет вовлечь в процесс реализации стратегии весь трудовой коллектив.
• Ресурсы должны вовремя поступать в соответствующие фонды. Контролирует этот процесс руководство компании. Управленцы должны сформировать план, по которому будут осуществляться целевые установки.
• Распределение обязанностей между руководством разных уровней. Это позволяет решить поставленные задачи, распределив их между исполнителями.

Обязательно проводится периодическая оценка, как продвигается процесс достижения поставленных целей планирования. Стратегические и тактические планы должны подвергаться постоянному изучению хода их осуществления. Для этого проводится оценка по таким направлениям:

• соответствуют ли принципы выбранной стратегии требованиям и состоянию окружения;
• целесообразность риска, который был заложен в стратегии;
• соответствие выбранной перспективной концепции реальным возможностям и потенциалу предприятия.

Процесс реализации разработанных планов оценивается при помощи системы обратной связи. Нужен контроль, который осуществляют управленцы разных уровней, за выполнением текущих задач. На основе проведенных исследований проводится корректировка предыдущих этапов. Стратегический контроль базируется на следующих принципах:

• Расчеты должны быть максимально точными. Из-за неопределенности, неточности анализа проект может превратиться в абстракцию, реализовать которую не представляется возможным. Это недопустимо, так как финансирование деятельности должно быть целенаправленным. В противном случае ресурсы будут направляться на ненужные, бесперспективные направления. При этом внимание руководителей должно быть сконцентрировано на показателях окупаемости, а не на контроле бюджетных средств.
• В контрольных точках жизненного цикла товара нужно делать оценку окупаемости затрат. Реализация проекта продолжается до тех пор, пока окупаемость превышает издержки контрольного уровня.

Функции руководителей

За разработку, внедрение и контроль выбранных направлений стратегического и тактического планирования на предприятии отвечают руководители разных уровней. Управленцы в ходе этого процесса выполняют ряд функций:

• Проводят тщательное изучение внешней и внутренней среды фирмы, понимание сотрудниками поставленных перед ними целей. Они должны расширять осведомленность персонала в области идей, задач и планов.
• Принимают решение о целесообразности финансирования разных направлений деятельности организации.
• Формируют организационную структуру.
• Инициируют проведение соответствующих изменений внутри организации.
• Пересматривают планы выполнения стратегических целей и задач, если возникают непредвиденные обстоятельства.

При необходимости управленцы могут проводить перестройку, которая может проводиться в разных формах:

• радикальная;
• умеренная;
• обычная;
• несущественная.

Вам будет интересно:Информационная асимметрия: понятие, способы устранения, последствия для экономики

Выбор организационной структуры зависит от разнообразия деятельности организации, размера производства. На это могут также влиять географические факторы, применяемые технологии, отношение к структуре персонала.

Стратегическое и тактическое планирование в менеджменте позволяют сформировать оптимальные связи внутри фирмы. Существуют разные стили применения изменений. Контроль со стороны управленцев позволяет определить, приведет ли выполнение конкретных задач к реализации основной цели и миссии.

Планирование текущего периода

Существуют определенные различия между стратегическим и тактическим планированием. Это два взаимосвязанных процесса. Тактическое планирование применяется с целью правильного распределения ресурсов предприятия. Это позволяет достигать стратегических целей.

Каждый тип планирования должен ответить на определенные вопросы. Так, стратегическое планирование позволяет определить, чего именно хочет добиться компания. Тактическое построение прогнозов концентрирует внимание на средствах, при помощи которых должно быть достигнуто соответствующее состояние.

Если период упреждения составляет не более года, можно уточнить или скорректировать, конкретизировать выбранную стратегию. Поэтому в ходе тактического построения планов проводится выбор действий, которые обоснованно являются наиболее эффективными для достижения цели.

Этот процесс предполагает выполнение двух стадий. В течение первого периода тактического планирования подготавливается список задач компании. В ходе второго этапа производятся соответствующие действия в ходе их выполнения.

В процессе подготовительных работ происходит сбор, уточнение и систематизация информации. Эти данные анализируются, что позволяет скорректировать направление движения фирмы. Отдельные задачи ставятся для конкретных структурных подразделений на основе результатов проведенных исследований. Разрабатываются и включаются в план соответствующие мероприятия. Этот процесс фиксируется документа?

Уровень стратегического планирования компании

Реализация проектов развития бизнеса сама по себе еще не свидетельствует о развернутом и развитом на предприятии стратегическом управлении. Однако в систематически выживающей и процветающей компании проектные портфели реализуются в соответствии с планами стратегических мероприятий, являющихся следствием процессов более высокого уровня. Стратегическое планирование занимает центральное место в процессах стратегического менеджмента и реализует, пожалуй, самую сложную часть работы по планированию деятельности современного предприятия.

Сущностные аспекты стратегического планирования

Древнегреческие философы считали стратегию «искусством полководцев». Метафорически стратегия современного бизнеса может быть рассмотрена как «великолепный путь к богатству». Как прикладное явление стратегию компании следует рассматривать в широком и узком смыслах. В широком смысле под ней подразумевается особое искусство генерального менеджера в долгосрочной перспективе предвидеть и принимать внешние и внутренние вызовы.

В узком смысле стратегия является планом перспективного развития компании с установленным горизонтом планирования, способным привести бизнес к значительному успеху. Под таким успехом мы понимаем качественно новое состояние бизнеса относительно его роли и места в расстановке отраслевых сил. Еще более сужая понятие стратегии, мы констатируем, что это документ, и данная форма отображения перспективного замысла приобретает в современном мире все большее значение. Отметим несколько критериев хорошей стратегии, обнаруживаемых при рассмотрении документа:

• рождает чувство гордости владельца за будущий материализуемый облик его бизнеса;
• рисует картину роста благосостояния владельцев;
• создает образ обеспечения конкурентоспособности компании в ближайшей и долгосрочной перспективе;
• формирует удовлетворенность ключевого персонала компании.

Стратегическое планирование как понятие существенно более конкретное, чем сама стратегия организации, воспринимается яснее и проще. Во-первых, уровень формализации планирования значительно выше. Во-вторых, очевиден состав результирующих процесс документов. Под данным видом планирования будем понимать систематизированную процедуру разработки комплекса долговременных мер к ведению и развитию бизнеса. Этот комплекс должен гарантировать создание прибыли за счет получения и сохранения в долгосрочной перспективе конкурентных преимуществ.

Сущность стратегического планирования состоит в нескольких ключевых аспектах самой стратегии бизнеса.

1. Во-первых, разворачиваемый процесс планирования призван исключить причину корневой проблемы бизнеса. Проблемы практически всегда присутствуют внутри управляющей системы компании и не позволяют должным образом принять, отразить внешние рыночные вызовы и внутренние угрозы.
2. Во-вторых, стратегическое планирование на предприятии – это важная процедура создания соответствия между его долгосрочными целями, шансами и возможностями минимизации рисковых ситуаций в будущем.
3. В-третьих, сущность и функции стратегического планирования воспроизводят моделирование будущего компании на основе выработанных целей и концепции перспективного развития.
4. Наконец, в-четвертых, стратегическое планирование – это процедура регулярной адаптации и корректировки самих планов по мере изменения ситуации при неизменности видения, миссии, ценностей и долгосрочных целей.

Соотношение стратегического планирования и управления

Широко распространено понятие функционального расклада процедур управления, в котором одной из функций выступает планирование. Процесс стратегического планирования входит в состав стратегического менеджмента как верховного элемента управляющей системы. Только вот широта этого планирования специфична.

Особенности стратегического планирования с трудом позволяют провести линию водораздела между собственно планированием, анализом и организацией. Эта система регулярно воспроизводит совокупность формализованных результатов от концепции стратегического развития компании до плана стратегических инициатив, далее преобразуемых в проекты. Процесс создания результатов системы включает следующие базовые этапы.

1. Формирование модели AS-IS. Ситуационный анализ внешней среды и ресурсного потенциала компании.
2. Старт работы над моделью AS-TO-BE. Уточнение видения, миссии. Поиск корневой проблемы. Разработка долгосрочных целей компании и концептуальная расшифровка замысла их реализации. Трансформация качественных целей в количественные. Модели прибыли.
3. Разработка базовой стратегии на основе выбранных альтернатив и принятых стратегий развития, роста. Построение стратегической карты компании верхнего уровня.
4. Разработка бизнес-стратегии, функциональной, продуктовой и региональной стратегий.
5. Разработка плана стратегических инициатив и укрупненной модели этапов реализации стратегии.

Цель планирования состоит в принятии фундаментальных и оптимальных решений долгосрочного характера, в то время как стратегический менеджмент сосредоточен на достижении результатов, заложенных в стратегии. Под результатами могут подразумеваться: доля рынка, новые продукты, рынки, технологии и т.п. Говоря о стратегическом менеджменте, мы подразумеваем в первую очередь организационные действия, берущие за основу результаты планирования. В свою очередь, стратегическое планирование – это аналитико-планировочный процесс.

Выше представлена модель процесса стратегического менеджмента. На ней мы видим выделенный синим цветом блок планирования, который захватывает этап внедрения и реализации стратегии за счет разработки плана стратегических инициатив. Далее процесс как бы раздваивается (этого на схеме не показано). С одной стороны, он спускается на уровень тактики, где с позиции инвестиционной стратегии формируется корпоративный портфель проектов развития. С другой стороны, с учетом главной цели стратегического управления, благодаря мероприятиям стратегического контроллинга, происходит удержание фокуса руководства компании на объектно-временных результатах.

Цели и задачи планирования стратегии

Стратегическое планирование деятельности предприятия разворачивается по инициативе его владельцев. Рано или поздно, в зависимости от стадии жизненного цикла коммерческой организации, ее организационно-правовой формы (ПАО, НАО, ООО), акционеры, собственники предприятия самоустраняются от оперативного управления бизнесом или же отстранены законодательно. С генеральным директором компании заключается контракт, ключевые моменты которого должны быть выстроены в соответствии со стратегией, служащей основой для передачи ему ответственности за результат.

По существу, между собственниками бизнеса и генеральным директором проводится «документированная граница» в форме стратегии. На ней заканчиваются компетенции и полномочия владельцев, представляемых советом директоров, и начинаются права и ответственность ГД. Роль стратегического планирования и заключается в том, чтобы выступить инструментом такой передачи ответственности, которая одновременно откроет карт-бланш на управленческие действия в течение длительного периода действия контракта. С учетом представленных выше ремарок, обозначим основные цели планирования на стратегическом уровне.

1. Сформировать образ перспективного состояния организации, соответствующего видению, миссии и вызовам среды ее деятельности.
2. Сформулировать состав задач генеральному менеджеру на период его руководства компанией по контракту.

Обозначенные цели мы можем развернуть в задачи стратегического планирования, используя также представленную выше модель. При этом следует помнить, что в реализации прошлой, современной и будущей стратегий присутствуют внутренние стопорящие моменты, носящие характер проблемы, которые обязательно необходимо диагностировать с поиском способа их устранения. Среди задач планирования в стратегическом управлении выделяются следующие:

• выполнить динамический анализ развития компании и выполнения действующей стратегии;
• провести анализ внешней среды и внутреннего состояния компании на текущий момент (AS-IS);
• выявить корневую проблему управления бизнесом и утвердить способ ее устранения;
• уточнить видение и миссию компании;
• сформулировать цели развития бизнеса;
• разработать стратегическую концепцию развития компании;
• принять фундаментальные и оптимальные решения по путям, способам и средствам перехода компании в состояние ТO-BE;
• разработать план стратегических инициатив;
• уточнить политики, вытекающие из основных функциональных стратегий: финансовой, маркетинговой, персонала, инвестиций и т.д.

Виды и функции планирования стратегии

В современном мире событийные потоки ускоряются. Есть ли этому предел? На что опереться и в каких временных границах? Мне представляется, что ускорение носит искусственный характер. В компании, руководство которой уважительно относится к парадигме регулярного менеджмента, должно быть четыре незыблемых вещи даже в условиях нестабильности. По степени неизменности они расположены сверху вниз, причем, третья и четвертая позиция могут по ситуации меняться местами.

1. Видение.
2. Миссия.
3. Политики.
4. Стратегические цели.

Цели предопределяют программы действий по воплощению стратегии, которые в зависимости от динамики ситуации могут претерпевать изменения. Данное обстоятельство обусловлено изменчивостью состава фокусов, на которые должно обращать внимание руководство, двигаясь к целям бизнеса. Непрерывно трансформируется внешняя среда, изменяется ресурсный состав, которым обладает компания, возникают необратимые форс-мажорные акты. Это, так или иначе, формирует видовые отличия и специфическое содержание планировочной деятельности высшего уровня иерархии.

В литературе различают следующие виды стратегического планирования:

• долгосрочное;
• среднесрочное;
• краткосрочное;
• оперативное планирование.

С одной стороны, можно согласиться с тем, что, исходя из принципов планирования, иерархической подход может иметь место. Но мне кажется это несколько натянутым, поскольку, если перспективное планирование где-то и пересекается со стратегическим, то другие виды даже по организационной природе сильно разнятся с деятельностью, связанной со стратегией. Другой вопрос состоит в том, что дихотомически процесс стратегического планирования организации может быть реализован с выделением управленческо-стратегической функции или без создания отдельного подразделения.

Кроме того, стратегическое планирование на предприятии в политике руководства бизнесом подлежит инициации с заданной периодичностью либо должно начинаться, когда происходят существенные изменения во внешней среде. Основываясь на этих предложенных замечаниях, я выделил бы соответствующие виды планирования. Однако отсутствие глубокой методологической проработки классов данного вида деятельности свидетельствует лишь о том, что развитие стратегического менеджмента в России еще не прошло стадию «юности». Видовое разграничение деятельности определяется также отраслью экономики, в которой действует бизнес, и функциональным наполнением процесса планирования. Традиционно стратегическое планирование выполняет следующие четыре функции.

1. Функция мобилизации и внутренней координации менеджмента компании.
2. Адаптационная функция, обеспечивающая приспособление компании к меняющимся условиям хозяйствования.
3. Функция распределения имеющихся и перспективных ресурсов бизнеса.
4. Функция развития системного менеджерского мышления.

Базовые методологии планирования стратегии

Методология стратегического планирования в истории мировой управленческой мысли берет свое начало в Гарварде. Бизнес-школа, известная своими идеями в области метода SWOT-анализа, она явилась научным центром, в котором разработана теория модели стратегического планирования, ставшая впоследствии классической. Схема этой модели представляется вашему вниманию ниже.

Опираясь на возможности рыночной среды и используя свои сильные стороны, компания приступает к формулированию стратегии. Процесс стратегического планирования использует, с одной стороны, факторы успеха, найденные на стыке возможностей и угроз, исходящих от окружения. С другой точки зрения, готовность компании справиться со своими слабыми сторонами и воспользоваться потенциалом своей силы помогает создать и удержать уникальные конкурентные преимущества стратегического уровня. Методика, разработанная в Гарвардской школе, предписывает использовать специальные принципы стратегического планирования, среди которых основными являются следующие.

1. Принцип возложения ответственности за разработку стратегии на наемного руководителя компании. Разрабатывать стратегический план должен тот, кто его будет исполнять, а принимать – уполномоченный собственниками совет директоров.
2. Принцип систематизированного и логически выстроенного обдумывания стратегии, исключающий внезапность и спонтанный характер ее формулирования.
3. Принцип информативности. Содержание процедур стратегического планирования должно быть доступным, простым и одновременно концентрированно информативным.
4. Принцип уникальности и созидательности проектной разработки стратегии.
5. Принцип продуктовой завершенности процесса стратегического планирования подразумевает конечность оптимального выбора стратегии среди возможных альтернатив.
6. Принцип лаконичности и простоты восприятия текста стратегии.
7. Принцип реализуемости сформулированной стратегии.

Сформулированные для Гарвардской методологии принципы стратегического планирования полностью подходят для всех последующих моделей, которые по сути являются ее схематической интерпретацией. Еще одной традиционной разработкой считается модель Игоря Ансоффа. Особенности стратегического планирования по Ансоффу состоят в использовании максимально формализованных процедур формирования стратегии на уровне достаточно подробной и жесткой блок-схемы, в замене ценностного плана руководства бизнеса четкой постановкой целей. Помимо прочего, американский ученый ввел в модель многочисленные обратные связи, которые позволили значительно развить принцип интерактивности и непрерывности процесса планирования. Упрощенная модель И. Ансоффа представлена далее.

Инструментальное наполнение методологии

Сущность стратегического планирования проявляется через контур его поэтапной реализации. Количественный состав этих этапов и их содержание варьируется в широких пределах, в зависимости от таких факторов, как:

• форма собственности предприятия;
• отрасль деятельности;
• стадия жизненного цикла компании;
• масштабы деятельности;
• уровень дифференциации деятельности;
• тип системы управления бизнесом.

В целом же, современная технология планирования стратегии выстраивается в определенную технологическую цепочку, которая в обобщенном виде показана на схеме выше. Вопроса разработки миссии мы в нашей статье касаться не будем, сразу перейдем к общей стратегии, которая включает следующие элементы стратегического планирования:

• стратегии развития;
• стратегии роста;
• корпоративной стратегии;
• конкурентной стратегии.

Это четыре основных стратегии. И если первые три касаются длительной перспективы, то, начиная с конкурентной стратегии, планы строятся на среднесрочную перспективу ближе к настоящему моменту времени. Относительно корпоративной стратегии следует заметить, что это не стратегия компании как таковая, и не у каждой фирмы она есть, поскольку необходимость в ней имеется только у многопрофильных, диверсифицированных бизнесов. Иными словами, корпоративная стратегия носит портфельный характер и не требуется, если бизнес носит моно-характер.

Разработка конкурентной стратегии опирается на глубокую аналитическую проработку среды деятельности и состояния компании. Для анализа применяются многочисленные инструменты стратегического планирования. Среди них отмечаются известные в теории и практике виды анализов, моделей, которые представлены для каждого содержательного элемента системы стратегического анализа на приведенной ниже схеме. Все представленные методы стратегического планирования, конечно же, не являются обязательными для применения в конкретной разработке плана, но служат мощными вспомогательными ресурсами, выбор которых зависит от менеджерского опыта и мастерства.

После процедуры выбора стратегических альтернатив следует разработка функциональных стратегий: развития сбыта, производства, НИОКР, в области финансов, персонала, маркетинга и т.д. Стратегическое планирование на каждой итерации завершается принятием и утверждением документа, именуемого «стратегический план компании», который минимум несколько лет служит целевым ориентиром при принятии тактических решений и для оперативного управления. Обобщенный состав этого документа представлен далее.

Проблематика стратегического планирования

К сожалению, приходится констатировать, что современная система стратегического планирования, которая сложилась во многих компаниях, вызывает определенный нигилизм в среде топ-менеджмента. Возникает естественный вопрос: прошел ли пик популярности на стратегический менеджмент и был ли он на самом деле? Представляется, что надежды на «золотую формулу» стратегии не оправдались в значительной степени, и причин этому несколько. В этой связи рассмотрим некоторые проблемы, которые привели многих руководителей бизнеса к пониманию сегодняшней ситуации с развитием данного компонента управления.

1. Самая главная причина, на мой взгляд, кроется в том, что процедуры связок качественно сформулированных стратегий с низовыми проектами и процессами посредством той же BSC оказались предельно громоздкими. В то же самое время динамика реальных событий требует регулярной подстройки тех же корпоративных карт, на что просто нет ресурсов, и это элементарно невыгодно.
2. Современные модели перспективного планирования страдают избыточной механистичностью, отсутствием важной сегодня гибкостью. Практически всегда на промежуточных моментах эти модели оказываются в определенной степени неактуальными. Выход может быть достигнут сценарным моделированием с проработкой различных вариантов развития бизнеса. Однако это тоже достаточно дорогостоящее занятие, которое требует выделения функции планирования стратегии с появлением отдельной структурной единицы.
3. Третья проблема носит чисто российскую специфическую окраску и связана с нацеливанием стратегии на рост капитализации бизнеса. На первый взгляд ничего плохого в такой позиции нет. Это очень достойная цель для любого собственника. Однако в отечественной практике доля спекулятивных инвесторов часто в разы превышает число «стратегических» акционеров. Позиции двух типов акционеров относительно стратегии часто противоположны. Первые всегда нацелены на рост капитализации, потому что ориентированы на продажу своего пакета в конечном итоге. Стратегии, разработанные с подобным негласным посылом от владельцев, в определенной степени девальвируют саму идею перспективного планирования.

Означает ли все описанное выше, что перспективы у стратегического планирования в отечественном бизнесе отсутствуют? Вовсе нет. Я бы даже сказал, что, напротив, перспективы как раз имеются, и лежат они в плоскости собственных научных изысканий и разработки альтернативных моделей, а не в слепой трансляции методологии лучших образцов западной школы. Как верховный компонент управления стратегия тяготеет к идеологическому аспекту ведения бизнеса. Иными словами, для нее важна идеология основных владельцев бизнеса, но не только.

Современные компании находятся в открытой системе глобального характера, но российский бизнес очень специфичен, и как мне кажется, в ближайшие десятилетия его национальные черты будут только укрепляться. А это означает, что новая продуктивная концепция стратегического планирования может быть выстроена с опорой на государственную идеологию и стратегию развития бизнеса. Определенные подвижки в этом направлении делаются, но недостаточно. Считаю, что если бы государство с учетом мирового опыта нашло возможность заказать прикладной науке новою парадигму стратегического менеджмента, прорыв российских компаний на международные рынки со временем стал бы более вероятен и успешен.

Источник https://kapralov.biz/strategicheskoe-planirovanie/

Источник https://oroalbero.ru/strategicheskie-i-takticheskie-zadachi-biznes-plana/

Источник http://projectimo.ru/strategicheskoe-planirovanie/osnovy-strategicheskogo-planirovaniya.html