От стратегического планирования через бизнес-план к бюджетированию

Шиляева, О. Н. От стратегического планирования через бизнес-план к бюджетированию / О. Н. Шиляева. — Текст : непосредственный // Актуальные вопросы экономики и управления : материалы I Междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.). — Т. 2. — Москва : РИОР, 2011. — С. 131-134. — URL: https://moluch.ru/conf/econ/archive/9/328/ (дата обращения: 10.01.2022).

1. распределение ресурсов (эффективное распределение ограниченных ресурсов фирмы);
2. адаптация к внешней среде (действия стратегического характера, улучшающие отношения фирмы с окружением);
3. внутренняя координация (координация внутренних бизнес-процессов);
4. осознание организационных стратегий (развитие мышления управленцев через формирование организации, которая способна учиться на прошлых стратегических решениях – использование опыта прошлых лет позволяет компании рационально корректировать свое стратегическое направление, тем самым повышая профессионализм в области стратегического управления).

1. бизнес-план, составляемый для привлечения финансовых средств – предоставляется кредиторам, инвесторам и партнерам для оценки последними кредитоспособности потенциального заемщика. Это, как правило, бизнес-план конкретных проектов, призванный обосновывать эффективность вложений.
2. корпоративный бизнес-план, описывающий текущее положение и открывающиеся горизонты для компании, способствующий реализации выбранной стратегии. Такой бизнес-план дает возможность спрогнозировать проблемы, в результате – уменьшается неопределенность, появляется «резерв» времени для обдумывания решений.

1. Стандарты UNIDO – предлагают следующую структуру бизнес-плана: резюме, сущность предлагаемого проекта, оценка рынка сбыта, план маркетинга, план производства, организационный план, финансовый план.
2. Стандарты ЕБРР – призывают в бизнес-план включать следующие разделы: меморандум о конфиденциальности, резюме, описание предприятия, описание проекта, финансирование.
3. Стандарты KPMG – предполагают использование в бизнес-плане следующих структурных элементов: резюме, продукция и услуги, анализ рынка и отрасли, целевые рынки, стратегии рекламы и продвижения, управление, финансовый анализ.
4. Стандарты BFM Group – дают следующее описание структуры бизнес-плана: меморандум о конфиденциальности, аннотация бизнес-плана, резюме, описание компании, среда для бизнеса, характеристика продукта бизнеса, анализ рынков сбыта, конкуренция и конкурентные преимущества, организация внешнеэкономической деятельности фирмы, стратегия плана маркетинга, план продаж, план производства, организационный план и менеджмент, инвестиционный план, стратегия и источники финансирования инвестиционных затрат, финансовый план.

1. определение методов и способов достижения стратегических ориентиров, предвидение проблем на предпроектных стадиях и разработка альтернатив их решения;
2. контроль за деятельностью компании путем сопоставления фактических результатов с бюджетными показателями и выявление отклонений на всех стадиях развития бизнес-процессов;
3. повышение мотивации персонала через определение бюджетных значений в качестве показателей эффективности работы конкретных исполнителей (подразделений предприятия);
4. координация деятельности подразделений фирмы, обусловленная непременностью взаимодействия последних между собой в процессе достижения бюджетных параметров;
5. оценка деятельности руководства.

Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: Дело и Сервис, 2005. – 592 с.

Похожие статьи

Стратегическое планирование, его значение и этапы

стратегическое планирование, стратегия, разработка стратегии, реализация стратегии, этап, предприятие, стратегическое управление, стратегический

Основные термины (генерируются автоматически): внешняя среда, внутренняя среда, BCG, PEST, предприятие, пищевое.

Теоретические основы стратегического планирования.

В основе современного стратегического планирования находится анализ перспектив развития фирмы в условиях изменения внешней среды (широко применяются такие методы, как SWOT-анализ, матрицы ADL, MCC, BCG, и т.д.).

Стратегическое планирование в коммерческом банке

Key words: strategical planning, banking, commercial bank, strategy.

Все планы и программы банка, деятельность органов его управления и структурных подразделений строятся с учетом принципов и параметров, определенных в ходе стратегического планирования» [1].

Формирование стратегии компании с использованием матриц.

Ключевые слова: стратегическое планирование, стратегия, пять сил Портера, матрица БКГ, модель МакКинси.

Т. е. основная стратегия — «снятие сливок», поскольку эти товары являются основным источником финансовых средств для диверсификации научных.

Бизнес-планирование как инструмент реализации стратегии.

стратегическое планирование, стратегия, разработка стратегии, реализация стратегии, этап, предприятие, стратегическое управление, стратегический план, стратегический анализ, внутренняя среда.

Финансовый план как важнейшая составляющая бизнес-плана

Ключевые слова: бизнес-план, финансовый план, финансовое планирование.

разработки долгосрочного финансового плана (стратегическое финансовое планирование)

Стандарт KPMG — данные стандарты для составления бизнес — плана, мы воспринимаем как.

Стратегическое планирование как инструмент повышения.

Стратегическое планирование — это долговременное планирование.

Целью стратегического планирования является долгосрочное развитие предприятия, достижение

стратегическое планирование, внешняя среда, выбранная стратегия, окружающая среда.

Анализ инструментов стратегического планирования

Сценарное планирование нацелено не на определение внутренних и внешних факторов

Сценарное планирование помогает создать план на длительный срок, дает основу для

Ключевые слова: стратегическое планирование, стратегия, пять сил Портера, матрица БКГ.

стратегическое планирование, внешняя среда, выбранная.

Стратегическое планирование, его значение и этапы. стратегическое планирование, внешняя среда, выбранная стратегия, окружающая среда, стратегический анализ, реализация стратегии, миссия, выбор стратегии, анализ портфеля, внутренняя среда.

Стратегическое планирование: система, процесс и этапы стратегического планирования

Добрый день. Я директор по маркетингу со стажем 15 лет в рекламе на разных позициях. Задавайте вопросы в комментариях, с удовольствием отвечу.

Стратегическое планирование – определение целей и задач конкретного предприятия, а также выявление и формирование списка действий, которые будут использоваться на пути к достижению результата. Многие путают это понятие с бизнес-планом, но это не одинаковые значения. Стратегическое планирование представляет собой наиболее обширную сферу деятельности, требует тщательной проработки и четкого исполнения.

Стратегическое планирование – создание конечной цели для предприятия, которая может реализовываться на протяжении 5-10 лет, либо любого другого промежутка времени. Как правило, предприниматели сосредоточены на том, чтобы действовать в режиме «здесь и сейчас». Они решают проблемы, которые возникают в ходе ведения бизнеса. Но им стоит задумываться и о стратегическом планировании, установить конкретную цель, а также постепенно двигаться в ее направлении.

Стратегическое планирование включает в себя следующие моменты:

• Создание основы. Далее она разбивается на подзадачи, и для каждой устанавливается свой срок и особенности выполнения;
• Формирование сути деятельности всего предприятия. Это помогает мотивировать сотрудников. Например, руководство сообщает, что через 5 лет компания выйдет на городской уровень, а не будет работать только в рамках одного офиса. И это положительно скажется на доходе каждого работника;
• Демонстрировать успешность или провал компании при проведении тестирования или мониторинга текущего состояния организации;
• Стимулировать организацию на изменения, поскольку современный рынок быстро меняется, и нужно подстраиваться под потребителя, его текущие запросы.

Особенности стратегического планирования

Ключевая особенность стратегического планирования заключается в том, что оно подразумевает долгосрочные перспективы и цели. Это не бизнес-план, а также не оперативный план. Здесь отсутствует концептуальное или другое подобное направление. Нужно просто установить цель, а также принять меры по ее реализации. Обычно итоговая крупная цель разбивается на этапы, и они уже разделяются на те подзадачи, которые можно реализовать посредством оперативного планирования.

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Стратегическое планирование представляет собой ключевую деятельность предприятия, это основа для развития. Поэтому рассматривать преимущества здесь не стоит, поскольку оно выполняется просто потому что без него развитие будет минимальным, а то и вовсе компания не получит движения в ходе своей деятельности. Но некоторые достоинства все-таки можно выделить:

1. Четкое понимание того, куда двигается организация. Это относится не только к руководству или каким-то профильным специалистам, но и работникам.
2. Постепенное достижение экспертности в своей деятельности. Если грамотно составлять стратегическое планирование, то компания постепенно становится экспертом в своей области, на основании чего ей проще выдерживать имеющуюся конкуренцию на рынке.
3. Сужение целевого плана. Много организаций, которые не имеют четких целей, пытаются охватить большую часть рынка, расширить свою целевую аудиторию. Но это неверный подход, поскольку лучше выбрать конкретное направление и достигать в нем определенной специализации.

Этапы стратегического планирования

В зависимости от того, чем именно занимается предприятие, этапы стратегического планирования могут меняться, дополняться. Но если рассматривать обобщенную стратегию, то здесь выявляются следующие шаги:

1. Вид и миссия. Сначала выбирается вид бизнеса, устанавливается его ключевая миссия на конкретный срок. Например, выйти на определенный оборот, расширить количество оптовых клиентов и т.д. Крупные предприятия могут ставить более масштабные цели.
2. SWOT-анализирование. Это сложный этап на пути к поставленным целям. Здесь нужно проработать рынок, уточнить целевые потребности своих потенциальных клиентов. Также необходимо определить и потенциальные убытки, проработать систему управления рисками. Будущие вероятные угрозы обязательно должны включаться в стратегию.
3. Наброски и правки. Сначала создается примерный стратегический план. Затем каждый из руководителей или других заинтересованных работников предприятия вносит свои коррективы.
4. Разработка плана, а также выбор второстепенных стратегий. Они будут использоваться в случае, если компания не сможет развиваться так, как продумано в изначальной стратегии.

Определение миссии предприятия

Самым первым и ключевым этапом планирования, который будет определять все последующие действия, является определение цели. Если у компании отсутствует цель, руководство просто не понимает, как и куда ему нужно развиваться. Правильно установленная миссия решает одновременно несколько задач:

• Установка и формирование связи с внешней средой. Это может быть административная власть района, какие-то политические деятели, представители общественности и другие люди, которые могут повлиять на репутацию компании;
• Создание грамотной репутации компании. Если организация ставит четкую цель, а также прорабатывает подзадачи на пути к ее реализации, то у партнеров, клиентов или рядовых покупателей это однозначно вызывает уважение;
• Повышение лояльности коллектива. Персонал начинает понимать, в каком направлении развивается компания, и какие у каждого есть перспективы. Поэтому профильные специалисты могут сохранять свою производительность, а также отказываться от предложений конкурентов, чтобы в будущем обеспечить себя хорошим местом и зарплатой;
• Формирование корпоративных стандартов.

Последняя задача сегодня является спорной. В условиях современного рынка многие предприятия просто не могут действовать по стандартам, чтобы удерживать свои позиции. Все слишком быстро меняется. Поэтому если и должен быть какой-то корпоративный стандарт, то только направленный на своевременную смену при необходимости.

Выбор основных целей предприятия

Выбирая цели, необходимо руководствоваться следующими принципами:

• Соответствие ресурсам и возможностям компании. Нельзя в стратегическом планировании использовать такие цели, которые сложно выполнимы в заданных условиях. Во-первых, такую цель взять невозможно. Во-вторых, она только вводит в заблуждение;
• Наличие четких цифр. Нельзя прописывать в плане, что нужно увеличивать поставки, набирать обороты и т.д. Должны приводиться конкретные цифры. Например, увеличение оборота на 30% в течение 3 лет;
• Четкое разделение на подзадачи. Поскольку проработать план для конечной цели достаточно сложно, необходимо сначала разбить его на более мелкие этапы;
• Наличие четких временных рамок. Нужно установить итоговый рубеж, когда цель уже должна быть достигнута. Естественно, он тоже должен быть адекватным. Редко какая компания сможет за полгода увеличить оборот на 30%.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Если говорить о внутренней среде предприятия, то здесь все более-менее понятно. Необходимо нанимать компетентных специалистов, улучшать оборудование, внедрять использование современных технологий. Но этими действиями руководство может управлять самостоятельно. Что касается внешней среды, то тут дела обстоят иначе. К этим факторам относятся:

• Действующее законодательство и его потенциальное изменение;
• Налоговая политика и ее потенциальное изменение;
• Уровень достатка целевой аудитории, его рост или падение;
• Политические условия деятельности предприятий. Например, компания может загрязнять атмосферу, а действующая политическая власть нацелена на улучшение экологической обстановки. В таких условиях предприятию будет работать сложно, даже если оно действует полностью законно;
• Правила местного рынка, а также потребности потенциальных покупателей.

Коллтрекинг

Коллтрекинг – современный инструмент, который активно используется многочисленными организациями. Он является полностью удаленным, и предлагает возможность отслеживать каждый звонок, формировать базу контрагентов, партнеров, клиентов и других людей, с которыми предприятие будет взаимодействовать. Этот инструмент не является обязательным в построении стратегического планирования, но он однозначно существенно упрощает этот процесс.

Выбор альтернативных стратегий

Чтобы компания гарантированно развивалась по плану, необходимо отказаться от использования одной только стратегии. Есть ключевая стратегия, которая берется за основу. Но в случае, если она не сработает, можно проработать несколько дополнительных вариантов. 2-3 будет достаточно.

Принципы формирования альтернативных стратегий:

• Все они должны отвечать анализу, который проводился изначально. Нельзя составлять ключевую стратегию с учетом рисков, а альтернативные – без учета;
• Они должны ориентироваться на итоговую цель. Стратегическое планирование всегда едино, оно используется для достижения определенного результата. И при разработке альтернативной стратегии результат сохраняется, меняются только методы его достижения;
• Использование сокращений и свободного роста. Особенности альтернативных стратегий заключаются в том, что они не обязательно должны составляться с самого начала, параллельно с ключевым направлением. Они могут прорабатываться позже, когда компания перейдет определенный рубеж.

Реализация выбранной стратегии

После того, как стратегия была сформирована, компания и ее сотрудники должны приступить ее исполнению. Это важный этап, поскольку многие так и заканчивают на планировании. В свою очередь планирование представляет собой только составление схемы, без реализации достичь результата не получится.

Реализация включает в себя моменты:

• Тактика;
• Политика;
• Действия;
• Установленные правила;
• Использование запланированного бюджета (без выхода за рамки);
• Монитиронинг выполненной работы, выявление сильных и слабых сторон, чтобы внести коррективы;
• Проведение промежуточной или сквозной аналитики по завершению каждого этапа.

Тактика

Чем является тактика в стратегическом планировании? Она базируется на следующем:

• Является мелкой составляющей в основном плане;
• Формируется десятками или даже сотнями (переход от одной подзадачи к другой);
• Может выполняться одновременно несколько тактических действий. Например, когда один отдел работает с клиентами, второй параллельно с поставщиками, третий – прорабатывает снижение расходов, и т.д.

Политика

Корпоративная политика ничего не имеет общего с государственными политическими направлениями. Она формируется в зависимости от целей, следом создаются ценности компании, ее ключевые направления развития и т.д. Политика также является связующим звеном между работниками организации и ее руководством.

Операции

Есть ряд движений, когда компания не может основываться на своих политических устоях. В этом случае:

• Составляется план действий для сотрудников, которые попадают в сложную ситуацию (или для полноценных отделов);
• Составляется схема, при которой сотрудник сначала составляет список своих действий, описывает причины, почему он не может руководствоваться политическими корпоративными принципами. Далее схема направляется на рассмотрение руководству, проходит утверждение и корректировку при необходимости, и только после этого переходят к реализации.

Правила

В любой организации, равно как другой структуре, обязательно должны быть правила. Более того, каждый сотрудник, включая руководство, должны придерживаться этих правил. В противном случае не будет никакого развития предприятия, равно как внутренняя политика станет хаотичной. Естественно, чтобы правила работали и соблюдались, они должны находиться в общем доступе. Нельзя сказать сотруднику, что он нарушил правило, если он даже не в курсе о наличии таковых.

Бюджет

Расчет сметы – главная составляющая в реализации стратегического планирования. Она должна быть общей, а также разбиваться на подразделы. К примеру, есть общая статья расходов в 30.000 рублей, и есть несколько подзадач. Эта смета разделяется на заданные подзадачи, чтобы хватало средств на выполнение каждого этапа. Формирование сметы тоже может корректироваться, например, если компания вышла на больший оборот, чем планировалось изначально, и теперь определенную подзадачу может спонсировать в большем объеме.

Оценка результатов проводимого плана

Как сообщалось, стратегическое планирование разделяется на подзадачи, поскольку сразу стремиться к выполнению итоговой цели сложно. И по факту выполнения каждого действия проводится оценка результатов. Она требуется, чтобы:

1. Компания не выходила за рамки бюджета.
2. Выявлялись эффективные и неэффективные методы достижения цели.
3. Проводилось редактирование подзадач, их изменение с целью повышения эффективности.
4. Проводилась смена методов достижения поставленных задач, если выбранные изначально не подтвердили своей эффективности по мере применения.

Также оценка результатов требуется и для того, чтобы на каждом этапе строго выдерживались тактические заключения. Если не проводить анализ, то достижение цели можно ставить под вопрос, поскольку этот процесс фактически проходит бесконтрольно.

Сквозная аналитика

Есть такое понятие, как сквозная аналитика. Это современный инструмент, который может использоваться для оценки промежуточных этапов при достижении итоговой цели. Он является универсальным, поскольку здесь прорабатываются все операции, что только могут использоваться предприятиями в стратегическом планировании. Тут можно добавить или удалить отдельные инструменты, спроектировать собственные таблицы, которые подойдут только для конкретного предприятия.

Естественно, сквозная аналитика не является обязательным инструментом, который должны использовать руководители компаний. Однако именно она помогает упростить и автоматизировать большинство действий, а также сделать анализ предельно простым и понятным.

Функции руководства

В процессе стратегического планирования определяются функции всех отделов предприятия. В частности, должны четко проговариваться и формироваться функции, ответственность за выполнение которых будет полностью ложиться на плечи руководства.

1. Полноценный анализ не только внутренней, но и внешней среды. На основании проведенного анализа составляются особенности взаимодействия внутри компании, равно как организации с внешними учреждениями.
2. Руководство должно заниматься оценкой бюджета. Если компания работает с активами, то оцениваются и они тоже. Без полноценной и правильной оценки финансовых возможностей не получится грамотно заниматься планированием.
3. Руководство занимается составлением управленческих факторов, формирует особенности взаимодействия между руководящим составом и рядовыми работниками. Также нужно установить цели для каждого отдельного работника, чтобы те четко понимали, что им требуется выполнить.
4. Руководству надо утверждать изменения в стратегическом планировании, если таковые вносятся. Также они и сами могут вносить эти изменения, если считают их более эффективными и продуктивными.

Может ли стратегия измениться

Стратегическое планирование – не фиксируется. Оно может меняться, чтобы предприятие не останавливалось и не тормозилось в своем развитии. Но при внедрении изменений необходимо четко придерживаться ряда правил:

1. Изменения должны отвечать потребностям компании.
2. Изменения не должны негативно влиять на сотрудников организации. Поэтому предварительно принимается ряд подготовительных мер, чтобы снизить психологическое давление.
3. Новая стратегия должна двигать компанию в запланированном направлении. Цель сохраняется, меняются только способы ее достижения.

Таким образом, еще на ранней стадии стратегического планирования организация может не просто выявить направление своей деятельности, конкретные цели, которые она хочет достичь. Но также определяется уровень конкурентной борьбы, рентабельности и эффективности конкретного бизнеса в заданном регионе. И при всем этом грамотное планирование требуется не только молодым организациям, которые только выходят на рынок, но и крупным компаниям. Если стратегии не будет, компания останавливает свое развитие.

План без Б: планирование в компании от «я» до «мы»

Мудрые и хитрые китайцы вывели закономерность: планы на год составляй весной, планы на день — утром. В России сложились совершенно иные стереотипы планирования — кажется, что народ буквально устал от пятилетки в четыре года и теперь предпочитает работать стихийно и в режиме хронического аврала. При этом практически каждый бизнес пытается планировать, но не всегда успешно — планы вырождаются в формальность и дополнительную трату рабочего времени. Между тем, планирование напрямую влияет на производительность и на благополучие компании. Мы проанализировали вопрос и готовы поделиться своими мыслями о персональном и внутрифирменном планировании, правилах и роли автоматизации. Ну и немного советского плаката внутри — без него тема будет не раскрыта.

Планирование в той или иной степени существовало всегда. Но если до начала XX века оно больше относилось к индивидуальному плану дел или, наоборот, планам в масштабах страны, то с 30-х годов оно прочно вошло в компании. На капиталистическом западе внутрифирменное планирование практически сразу стало использоваться для управления масштабом и ресурсами с целью получения большей прибыли, в молодом ещё СССР план стал целью, толкающей людей на трудовые подвиги, выполнение и перевыполнение. Пожалуй, трудно найти того, кто не слышал лозунг «Пятилетку — в четыре года» или не видел советские плакаты, посвящённые выполнению (а чаще — перевыполнению плана).

План трансформировался вместе с парадигмой управления:

1930 — 1940 гг. — эпоха становления массового производства. Планов как таковых не существует, но появляются первые прототипы.

1940 — 1950 гг. — период развития промышленности за счёт требований экономики военного времени, начало гонки вооружений. Появляются планы, зарождается объёмно-календарное планирование, возникают понятия логистики, финансов, бюджетирования.

1950 — 1980 гг. — в СССР командно-плановая экономика, пятилетки, стахановские перевыполнения плана, нормирование. За границей от долгосрочного планирования, свойственного индустриальной экономике, переходят к краткосрочному, среднесрочному, появляется стратегическое планирование.

1980 — н.в. — стратегическое планирование набирает силы, само планирование ассимилируется с бюджетированием, финансами и маркетингом. СССР переживает распад, Россия приходит к свободному рынку, а затем активно перенимает уже накопленный опыт стратегического управления, причудливо совмещая его с элементами планово-командной системы. До сих пор в российских компаниях встречаются плановые отделы, службы бюджетного планирования. Да и за словом «бюджет» нередко скрывается самый обычный план на 1-2 года.

Сегодня планируют все, вне зависимости от масштаба бизнеса и того, осознанно ли они это делают.
Причём, вопреки канонической классификации планирования по содержанию, целям, предмету, периоду, на первое место выходит классификация по уровню планирования: организация — подразделение — исполняемый проект — сотрудник.

Схема кликабельна

И это ещё одна сфера деятельности фирмы, которая неизбежно сталкивается с автоматизацией или пользуется её услугами. Вот как это происходит в случае с CRM-системой:

Схема кликабельна

CRM-система на уровне сотрудника и проекта позволяет вести практически все процессы и учитывать максимум данных. При использовании в подразделении или компании в целом, она выполняет функцию источника информации для планирования и прогнозирования наряду с ERP, системой бухгалтерского учёта, внутренним биллингом и т.д. Набор средств автоматизации зависит от сферы деятельности компании и задач управления. Например, строительная компания может легко обойтись связкой CRM+1C, а оператор связи или интернет-провайдер нуждается в биллинговой системе.

Остановимся подробнее на каждом из видов планирования по принципу от частного к общему, то есть от сотрудника к компании в целом.

Сотрудник — жизнь в CRM-системе

Закон Паркинсона гласит: работа занимает всё время, отпущенное на неё. Пожалуй, в нём есть истории обо всём: и о прокрастинации, и о трудоголизме, и о безумном трафике социальных сетей и развлекательных сайтов в рабочее время. Безусловно, взгляд работодателя прост и честен: я даю в обмен на ваше время деньги — вы в это время работаете. Некоторые подчинённые считают, что отданных 7-8 часов вполне достаточно, и без работы. Соответственно, задача руководителя — обеспечить выполнение работы, задача сотрудника — сделать рабочий процесс простым и продуктивным прежде всего для себя. Планирование — путь решения задач обеих сторон.

Планируйте время — причём не только на день, но и на неделю, и на месяц. Редко кто занимается деятельностью с высокой степенью непредсказуемости. CRM-система, установленная у сотрудника на ПК, должна прежде всего стать деловым календарём с бонусом: напоминаниями и оповещениями, чтобы не забыть ни одного дела и выполнить задачи в срок.

За планирование каждого отдельного сотрудника (сотрудник видит себя, руководитель отдела — своих подчинённых, директор — всех) отвечает трёхнедельный планировщик. Удобный агрегированный календарь для оценки объёма и степени загруженности менеджеров. Достаточно взглянуть на него, чтобы понять, кому можно назначать задачи, а кто уже в делах по горло. Дополнительно для степеней загруженности введена цветовая индикация.

Из трёхнедельного планировщика можно открыть визуальный планировщик дня: в нём содержится информация обо всех задачах, поставленных сотруднику им самим или руководителем. Календарь простой и привычный — задачи создаются прямо в нём, перетаскиваются мышью. В квадратных скобках перед названием задачи отображается клиент, к которому она относится.

Руководителю и самому сотруднику задачи доступны в визуально удобном реестре, где отображены статусы задачи, важность, сама задача, сроки исполнения. Можно легко отследить невыполненные задачи по каждому сотруднику и постановщику, оценить стадии выполнения задачи. Кстати, подобные группировки в CRM-системах или системах управления проектами экономят время на оценку ситуации, позволяют быстро готовиться к совещаниям и делают прозрачным рабочий процесс.

Персональное планирование — важный инструмент для роста производительности, однако этого мало, чтобы бизнес выполнял свои цели. Поэтому ещё одним инструментом планирования являются KPI — ключевые показатели эффективности. Они задают цели (плановые значения), которые в дальнейшем соизмеряются с достижениями сотрудника (фактические значения). Мы уже рассказывали на Хабре, как и почему мы проработали механизм KPI в RegionSoft CRM. Больше всего сотрудникам нравится, что они всегда держат перед глазами KPI-монитор, где виден прогресс по каждому показателю. Это помогает перестраиваться и планировать свои работы внутри месяца.

Задача работника: выполнять работу правильно, в срок и согласно установленному объёму (плану). Соответственно, для него автоматизация заключается в обеспечении комфортной работы. Как бы однозначно ни выглядели обязанности современного человека, на работе он сталкивается с бесконечной лавиной мелких дел, из-за которых зачастую забываются более важные вещи, оказываются заброшены мелкие задачи. Ещё одна негативная ситуация — неструктурированный поток заданий от руководителя, которому, как известно, нужно всё сразу и желательно ещё вчера. В условиях такой напряженности не выполняются ключевые показатели, срываются сроки выполнения проектов, а в конечном итоге внутрифирменные проблемы отражаются на клиентах, чьё недовольство снижает выручку. И этот порочный круг можно разорвать двумя способами:

жёстко регламентировать отношения, выполнять строго определённый круг задач, входить в конфликт и требовать формализации каждой просьбы, тем самым абсолютно разрушая рабочую атмосферу и человеческие отношения;

Планирование в проекте и подразделении — акцент на каждом сотруднике

Проект или подразделение можно рассматривать в совокупности, поскольку без контекста самой компании они представляют собой одну и ту же структуру: совокупность пользователей, выполняющих одну большую задачу, разделённую на подзадачи (персональное планирование). Вот, на что следует обращать внимание в планировании на уровне проекта или подразделения:

контролировать нагрузку каждого сотрудника, равномерно распределять задачи (не забывая при этом учитывать квалификацию, опыт и навыки каждого);

Отчасти мы вдохновлялись именно такими досками, отчасти — диаграммой Гантта, но постарались найти упрощённый и наглядный подход, который будет понятен всем пользователям: от секретаря и телемаркетолога до разработчика и производственника. Ещё один тип планировщиков, который мы используем в RegionSoft CRM — тематический планировщик групповых задач. Это механизм, близкий по сути к диаграмме Гантта, но более удобный именно для коммерческих служб. В одной таблице отображаются этапы работ, состояние, прогресс выполнения, сроки, ответственные. Таким образом, можно планировать загрузку каждого работника на конкретном этапе.

Планирование в компании — стратегия на данных

Самая сложная часть планирования — это внутрифирменное планирование, которое происходит на уровне компании. Эта тема включает десятки подходов и методик, но нас интересует вопрос возможности автоматизации планирования.

Вообще, почему-то считается, что стратегическое и финансовое планирование — удел крупных компаний с филиальными структурами, холдингов и корпораций. На самом деле планируют все: и крошечное дизайн-агентство «на троих», и топливная компания, и государство, и транснациональные корпорации. Более того, суть планирования одна и та же: предусмотреть расходы, спрогнозировать доходы, описать методы и источники расходов и доходов в рамках стратегии. Только значения цифр и уровни формализации разные.

Каким должен быть план?

Чтобы планирование в компании работало в плюс, а не в минус и не выглядело стихийным, нужно соблюдать несколько правил, причём не только на внутрифирменном, а на каждом уровне.

План должен быть реалистичным. Не стоит вносить в него свои амбиции или старательно занижать для мотивации сотрудников. Это должны быть выполнимые задачи и показатели. Чтобы обеспечить реалистичность, стоит обратиться к историческим данным по компании или другим проектам и на их основе создать план. В дальнейшем на основе план-фактного анализа нужно делать корректировку и таким образом добиваться максимальной выполнимости. Как раз при прогнозировании и планировании показателей вновь начинает играть роль автоматизация — если все данные собраны и хранятся в CRM, легко получить информацию как в ретроспективе, так и для план-фактного анализа.

Схема кликабельна

План должен быть непрерывным — планировать лучше в равных периодах: месяц, квартал, год и т.д. Таким образом вы получите не только достижение показателей, но и грамотную аналитическую базу для дальнейших стратегий.

План должен быть гибким. Сколь точным бы ни был прогноз, корректировки плана неизбежны. Если корректировки приводят к дополнительным сложностям или затратам, значит, планирование исходит из неправильных данных или выбрана не та стратегия. К тому же, компания находится во внешней среде, и нужно быть готовым к изменениям извне — например, изменению законодательства, уходу клиентов или поставщиков и т.д.

План должен быть совместным и прозрачным. Вообще, существует три основных метода планирования.

Ретроградный (реактивный) метод — план спускается сверху и не подлежит корректировкам и обсуждению. Его можно выполнить или не выполнить, но не изменить даже по объективным причинам. Такие планы работают, в основном, на оборонных предприятиях и предприятиях с госзаказом, однако ничего не мешает так поступать руководителям малого и среднего бизнеса. Но, в отличие от завода, такой руководитель может столкнуться с потерей кадров или постоянным невыполнением плана ввиду его косности и оторванности от реальных возможностей.

В планировании тактика и стратегия должны соответствовать друг другу. Часто перед компанией стоят глобальные цели: разработать новую версию ПО или новый продукт, захватить долю рынка, вырасти на N% к предыдущему периоду и т.д. Это стратегии. Тактика — это конкретные действия, которые должны быть нацелены на достижение каждой из этих целей.

Приоритизация — важный момент в планировании всех уровней. Всегда есть задачи разной степени важности: и руководитель, и подчинённые должны уметь расставлять приоритеты и рассчитывать ресурсы исходя из сложности и важности этапа или показателя. Кстати, в RegionSoft CRM можно не только расставлять приоритеты по клиентам и задачам, но и проставлять веса коэффициентов KPI — таким образом, сотрудник получит сигнал о том, что сейчас стоит на первом месте, а не будет делать то, что у него быстрее и лучше получается.

Автоматизация — помощник при планировании. Мы уже показали примеры автоматизации персонального планирования, рассказали, какие показатели можно для плана вытащить из CRM. На самом деле, планирование обслуживают практически все программы корпоративного сектора: системы мониторинга и ИТ-аудита помогают спланировать затраты на программное и аппаратное обеспечение (ITAM— IT asset management), CRM-система — планировать продажи, закупки, работу с проектами, багтрекер — план работы разработчиков и тестировщиков, ERP-система — производство и т.д.

Кстати, атрибуты планирования лучше всего описывает концепция SMART-задач. План должен быть SMART:

S — конкретный (specific) — план формулирует задачи и конкретизирует цели.
M — измеримый (measurable) — должна быть система оценки выполнения плана (показатели, точки состояния системы, этапы работ).
A — достижимый (attainable) — компания должна составлять план, исходя из ресурсов и готовности понести финансовые затраты.
R— значимый (relevant) — план должен быть направлен на достижение стратегии, регулировать каждый этап продвижения к цели.
T — соотносимый с конкретным сроком (time-bounded) — у плана должен быть период с датой начала и окончания, внутри которого будет в дальнейшем оцениваться факт.

Вот так выглядит примерная схема работы с планом продаж в компании (продавать нужно практически всем, но иногда продажи строятся без плана или план берётся с потолка).

Схема кликабельна

А что там со сроками?

В каждой компании существуют свои сроки планирования, которые определяются продуктом, особенностями модели продаж и т.д. Но, как правило, они примерно вписываются в общепринятые отрезки времени.

Стратегическое планирование — свыше 5 лет. Определяет перспективы развития компании. Если говорить общеизвестным HR-штампом, то оно отвечает на вопрос «Какой вы видите свою компанию через 5 лет?» План фокусируется на конкретных задачах в долгосрочной перспективе: сохранить долю рынка, выпустить три новых модели, перепрофилироваться на новый тип деятельности и т.д. Такой план определяет, куда стоит инвестировать, каких конкурентов превосходить, для кого работать, как будет двигаться рынок. Сегодня внешняя среда бизнеса настолько динамична, что такой план во многих сферах становится сродни гаданию на кофейной гуще, но тренды всё равно нужно уметь улавливать. И, конечно же, компания, у которой полная бюджетная дыра и денег достаточно только для оперативной работы, стратегическим планированием заниматься не должна вовсе — это просто воздушный замок и мечты о будущих миллиардах. Финансовое и стратегическое планирование прочно увязаны между собой: стратегия знает что и почему, а финансы — как и когда мы это сможем.

Что тут ещё не учли, куда смотреть?

Смотреть нужно во внешнюю среду — она оказывает всё большее влияние на бизнес, но это не означает, что бизнес должен повиноваться линии движения и снижать планы и первом же падении стоимости барреля нефти. Рассмотрим основные факторы влияния на примере различных рынков.

Отслеживайте тенденции — так вы сможете перераспределить инвестиции на новый продукт, если он вам интересен, или закрепиться в своём сегменте. Однако не стоит слепо следовать за модой и менять технологии/модели поставки/систему продаж — это может привести к убыткам, банкротству, сужению целевой аудитории и т.д. Например, на рынке CRM возникла мода на облака. Однако настоящие серьёзные решения предлагаются только в десктопе/на сервере, и всё больше руководителей бизнеса это начинают понимать. Облака, в основном, интересны стартаперам и небольшим игрокам, для которых безопасность и функциональность стоят на втором и третьем планах. Все крупные вендоры успели либо обновить свои десктопные продукты, либо создать безопасные серверные версии.

Ну всё хорошо, но у меня небольшой бизнес, зачем мне планировать?

Процессы в компании не должны быть стихийными.

В условиях полного отсутствия планирования бизнес не сможет развиваться, сотрудники не смогут выполнять свои обязанности. Максимум, что из этого выйдет — череда совещаний и взаимных обвинений в провале проекта. Даже просто оперативное планирование даёт важные преимущества:

координация и распределение ответственности — каждый сотрудник знает свои задачи, сроки выполнения и пересечения внутри проекта;

Источник https://moluch.ru/conf/econ/archive/9/328/

Источник https://reklamasite.ru/strategicheskoe-planirovanie/

Источник https://habr.com/ru/company/regionsoft/blog/319928/