Что такое стратегическое планирование

Рассказываем, что такое стратегическое планирование и разбираем каждый этап на пути к реализации стратегии.

Если стратегия — это общая идея, некий общий план о том, куда будет направлена деятельность компании в будущем, то стратегический план — это разработка конкретных шагов, выполнение которых приведет к реализации стратегии. Стратегическое планирование имеет конкретные этапы.

Этапы стратегического планирования

1. Уточнение цели компании

С момента, когда цели и замыслы были сформулированы, прошел целый год. В течение года вы не раз рассказывали о целях своим сотрудникам, и формулировка со временем становилась более ясной, появлялось более глубокое понимание целей. Внесите необходимые изменения и заново расскажите о цели. На общем собрании расскажите об изменениях и поясните, с чем они связаны. Со временем формулировку не придется менять, она будет доведена до идеала.

2. Обнаружение главной проблемы

Посмотрите на деятельность бизнеса со стороны. Соберите данные об изменении показателей за прошедший год. Проанализируйте, изменился ли рынок и запросы клиентов, проведите анализ конкурентов, какие задачи были воплощены компанией за этот год. В результате нужно увидеть препятствия, которые мешают компании развиваться. Определите, какая проблема является приоритетной, и потом начните работать в этом направлении.

Например, кофейню с вкусной выпечкой, хорошим кофе и приятным обслуживанием посещает большое количество клиентов. Но она располагается в здании бизнес-центра, который не работает в выходные дни и теряет в выручке, так как выходные — это самое прибыльное время. В кофейне может быть проблема с кухней или официантами, но их самая главная проблема — это место, где они располагаются. И стратегическое планирование должно быть направлено на решение этой проблемы. В противном случае все усилия будут напрасны и не принесут желаемого прорыва.

Хорошей практикой обнаружения такой самой главной проблемы является вопрос «почему так происходит?». Не говорите себе, что есть много разных причин. Ищите одну самую большую проблему, решив которую ваш бизнес выйдет на новый уровень. Когда вы ее обнаружите, не отвлекайтесь на другие проблемы. Не решайте вопросы с персоналом, продажами или качеством обслуживания. Если не сконцентрироваться на главном, развития просто не произойдет.

На этом этапе владелец компании играет ведущую роль. Именно он определяет основное препятствие и затем подключает к работе команду. От того, насколько точно была обнаружена проблема, зависит эффективность всей стратегии.

Результатом этого шага станет точная формулировка основной проблемы, с которой необходимо справиться. Потом нужно будет контролировать, чтобы все планы были направлены на ее решение.

3. Формулировка замыслов

Замысел отражает основную идею плана. Например, взять кредит на покупку помещения, найти руководителя по продажам и т.д. На этом этапе следует собрать руководителей и устроить мозговой штурм.

4. Написание стратегических планов

Далее топ-менеджеры пишут стратегические планы. Дайте им на это 3-4 часа. Стратегический план представляет собой обобщенное свободное описание действий, которые надо предпринять для реализации стратегии. Охватывает финансовую сторону воплощения плана, кто будет помогать в его реализации, необходимые задачи, ответ на вопрос: как преодолеть основное препятствие и каков должен быть результат.

Также в описание плана входит перечисление программ и формулировка цели. У плана должна быть конкретная цель с конкретным сроком ее реализации. Отметим, что эта цель, описанная в стратегическом плане, и основная цель компании — это разные вещи, главное их не путать.

Примерное описание плана может быть таким:

Стратегическое планирование по смене местоположения.

Кофейня теряет прибыль из-за расположения в бизнес-центре, который не работает по выходным. Из-за этого мы теряем самые прибыльные дни. Для того, чтобы решить эту проблему, необходимо переехать в другое место. Для этого необходимо собрать информацию об аренде или покупке возможных помещений, рассчитать затраты на аренду или покупку помещения, включая все расходы, связанные со сменой локации, и заработную плату. Получить одобрение на кредит у банков. Понять, какой дополнительный персонал потребуется, и уведомить сотрудников об изменениях в рабочем графике. Отдел маркетинга должен создать стратегию по продвижению кофейни на новом месте.

Чтобы реализовать этот план, необходимо составить программы:

1. Финансовая программа. Ответственный: финансовый директор.
2. Программа по найму персонала. Ответственный: руководитель по персоналу.
3. Программа по продвижению. Ответственный: главный маркетолог.

План должен быть реализован к 1 сентября текущего года. К этому моменту кофейня должна работать на новой локации. После реализации плана работа кофейни станет более эффективной.

Когда план написан, владелец его проверяет и понимает, могут ли его директора его реализовать. Если он невыполним на бумаге, то в жизни тем более. Поэтому следует добиться создания выполнимого плана.

В случае, когда владелец руководит подразделениями, план он пишет самостоятельно. И скорее всего, главным препятствием в развитии будет отсутствие руководителей. Поэтому придется сосредоточиться на решении этой проблемы.

5. Составление программ по одобренным планам

Следующий шаг — определить ответственных за программы. Программа — это список задач со сроками и ответственными за их выполнение.

Чтобы написать программы, организуйте для этого рабочие группы. Например, в группу для программы по продажам включите лучшего менеджера по продажам и руководителя отдела продаж. Перед написанием программ нужно рассказать о стратегических планах, ответить на вопросы, рассказать о цели каждой программы и как они связаны. После того, как программа написана, идет презентация и проверка. Владелец должен оценить, решают ли программы проблему, обнаруженную на втором этапе. Выполнение программ ведет к неизбежному воплощению стратегического плана.

6. Контроль за исполнением программ

Выполнение программ необходимо контролировать. Вы поймете, что стратегия неидеальна, некоторые задачи невозможно реализовать, а какие-то моменты забыли учесть. И это нормально. Получая регулярные отчеты о выполнении задач, вы увидите, где в планировании допущены ошибки, и сможете это исправить. А если контроля нет, то программы и план никто не выполняет. Тогда бизнес не развивается, а идея стратегического планирования теряет свою ценность.

Стратегическое планирование помогает бизнесу быстро расти и набирать обороты.

Тема 10. Стратегическое планирование. Планирование реализации стратегии

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей.

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Видео

Какой вид выбрать в зависимости от задач

Наступление. Если сконцентрировать основные усилия на выпуске одного, но максимально успешного товара, у него появится высокий спрос и по сравнению с аналогами он будет надежным и выгодным. Чтобы начать эту политику, придется провести глубокий анализ, определить, что и как производит ближайший похожий завод, превзойти его. Крупная компания может позволить себе финансировать такой сложный проект без вреда для других частей завода. Если размеры небольшие, то приходится делать выбор.

Оборона. Главная цель такой системы – производить безупречный продукт с отличной репутацией, удерживать свои позиции, не стремясь завоевать больше территорий. Обычно ее придерживаются те, кто давно функционирует. Все процессы у них отработаны, сотрудники – профессионалы.

Промежуточное внедрение. Предприятия, придерживающиеся этой стратегии, постоянно занимаются анализом рынка. Они ищут свободные от конкурентов ниши, создают под них новшество и занимают место. Здесь им не грозит конкуренция.

Поглощение. Постепенно внедряются наработанные идеи, выкупаются права на похожие у других фирм. То, чем не удается воспользоваться и ввести в производство, лежит в запасах или перепродается позже заинтересованным лицам.

Имитация. Когда организация обладает достаточной деловой репутацией и узнаваемостью среди покупателей, они могут себе позволить, кроме создания своей продукции, копировать товары иных компаний. Они просто дополняют оригинальный чужой продукт доработками и другой упаковкой, затем выпускают как собственный.

Пиратский способ. Новая небольшая фирма заимствует технологии производства у конкурентов. Отправляет на рынок как личный, не меняя практически ничего. Их ждет успех, особенно если по качеству новинка будет лучше.

Разработка стратегии развития предприятия, компании — образцы и примеры

Это важная часть системы по прогнозу и планировке, без которой успешное наращивание мощностей практически невозможно. Чем дольше совместно и слаженно работают сотрудники отдела планирования, тем правильнее они проведут диагностику. Точнее будет выглядеть путь, по которому развивается организация.

Но если компания небольшая или подходящих сотрудников нет, лучше обратиться к специалистам и получить план, по которому можно двигаться. В первую очередь проводится сбор и изучение информации и среды как внутренней, так и внешней. К последней относят процессы, которые влияют на продуктивное функционирование подразделения или всего предприятия в целом.

как развивается страна и область;

в каком состоянии рынок, на который выходят продукты;

какое там место занимают товары конкурентов;

насколько клиенты способны покупать;

что может повлиять на изменение покупательской способности людей;

возможные демографические перемены.

Кажется, что внутреннюю информацию собрать легко и незачем, но это важная тема. Проведение подобного анализа помогает разобраться в причинах вероятного торможения продаж и других проблем.

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования предполагает четыре этапа. Так как планирование — многоступенчатый комплекс, каждый его этап проводят в определенный промежуток времени.

Определение миссии предприятия

Первый этап планирования – формулирование цели, которая отражает миссию компании. На основании миссии утверждают статус организации, формируют главное направление работы и создают ориентиры для будущего стратегического планирования. Лучше определить такую миссию, которая объединит руководство и сотрудников.

Некоторые владельцы бизнеса не хотят определять миссию компании, так как считают, что задача компании – исключительно в прибыли. Однако формирование миссии – это обязательное условие для стратегического планирования. Миссия выполняет четыре задачи:

• отвечает за связь компании с внешней средой – политикой, экономикой и населением региона;
• помогает в формировании имиджа компании ;
• увеличивает лояльность коллектива и помогает проникнуться ценностями компании;
• создает корпоративные стандарты.

Выбор основных целей предприятия

После утверждения миссии выбирают цели компании, которые должны быть: точными и измеряться в цифрах, зафиксированными по времени реализации, а также базироваться на ресурсах компании. Эти сведения необходимы, чтобы планирование не превратилось в мечту, а основывалось на реалиях компании. Непродуманные цели приведут к убыткам или завышенным ожиданиям. Все цели можно изобразить на дереве целей, где каждая займет свой уровень.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Эта фаза планирования предполагает разносторонний анализ внешней и внутренней среды, в которых проходит работа компании. Внешняя среда формируется:

• условиями стабильности или непостоянства экономической ситуации региона или страны;
• нормативно-правовыми требованиями на законодательном уровне;
• политическими особенностями местности, которые влияют на рынок;
• общественными и культурными особенностями местности;
• потребностями потребителей и правилами рынка.

• качество своих продуктов и услуг;
• сегмент рынка, который занимает компания;
• реализуемую ценовую политику;
• прибыль и репутацию организации;
• эффективность рекламы;
• используемые для производства ресурсы и объем издержек;
• пути для оптимизации производственных решений.

Выбор альтернативных стратегий

Этапы стратегического планирования предполагают 2-3 альтернативных решения. Их составляют после выяснения угроз для компании и преимуществ каждой из стратегий. Рассмотрим альтернативные стратегии в упрощенном варианте.

Ограничения в росте – это безопасный вариант развития бизнес-стратегии. В основе этой модели стоит установка целей на основании полученных показателей. Например, план продаж компании на основе количества предыдущих продаж.

Свободный рост реализуется через постепенное увеличение показателей, задействованных и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Эта стратегия применяется для молодых компаний, которые только развиваются в отраслях, где есть свободные рыночные ниши. Компании растут за счет открытия новых точек продаж в других городах, либо за счет увеличения своего ассортимента.

Сокращение за счет снижения показателей. Владельцы бизнеса делают это по причинам: ликвидации организации, закрытия дочерних точек продаж, уменьшения объемов производства из-за экономического кризиса, смены приоритетного направления.

Корпорации, которые работают в 2-3 областях бизнеса одновременно, практикуют сочетание стратегий.

История стратегического менеджмента

Стратегическое управление зародилось еще в 20-х годах прошлого века и уже интуитивно внедрялось в крупных компаниях. (Например, автомобильная корпорация General Motors уже в 1926 году с помощью стратегии “автомобили для любых потребностей и кошельков” увеличила свою долю рынка в 2 раза, отобрав немало клиентов у Ford.)

Однако сам термин “стратегический менеджмент” появился лишь в 1965 году благодаря американскому ученому Игорю Ансоффу. Он ввел это понятие в научный обиход, чтобы отличать стратегическое управление, которое осуществляется на высшем уровне, от текущего операционного — на уровне отделов и производства.

Предпосылкой к созданию теории о стратегии стал научно-технологический прорыв и изменения условий ведения бизнеса. Новое время требовало от компаний внедрить стратегическое управление в систему менеджмента организации. А значит отойти от операционного управления, пересмотреть свои цели и направить все усилия на долгосрочное планирование.

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

С кого всё началось?

Тот, кто первым начал планировать жизнь, теперь изображен на стодолларовой купюре. Пятнадцатый ребенок в семье нищего свечника. Угадайте, как его зовут? Бенждамин Франклин. А ведь он даже не был президентом, чтоб получить честь украшать своим портретом банкноты.

Зато был физиком, писателем, политиком, оратором и полиглотом. Придумал электрический «-» и «+», молниеотвод, переход на летнее время, конституцию США, библиотеки. Кресло-качалку и эффективную печку для обогрева, наконец! Он создал типографский бизнес, и был одним из самых богатых людей города.

Франклин сделал себя сам. Человек из многодетной эмигрантской семьи, без наследства, образования, и, казалось бы, перспектив, в 20 лет решил творить свою судьбу в столице. Он, как ежик из известного мультика, буквально, повязал мешок на палку и отправился в туман. Только вот ежик в тумане заблудился, а Франклин стал хозяином своей жизни.

Все потому, что он ставил четкие цели и разработал генеральный план их достижения. Если Франклин смог, то получится и у вас.

Еще примеры. Главный богач Китая, основатель Alibaba Group Джек Ма. Создатель империи ИКЕА с оборотом около 40 млрд евро Ингвар Кампрад. Бизнесмен из списка Forbes, бывший президент Starbucks Говард Шульц. Эти люди росли в бедности. У них не было первоначальных ресурсов. Зато был план собственной жизни на 10 лет вперед.

С помощью самоконтроля и грамотного управления временем шаг за шагом они двигались к своим целям. В итоге план будущего стал их настоящим.

Источник https://platrum.ru/blog/chto-takoe-strategicheskoe-planirovanie/

Источник https://instapie.biz/blog/tema-10-strategicheskoe-planirovanie-planirovanie-realizacii-strategii/

Источник