МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ПО РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНОВ. КАК СОСТАВИТЬ БИЗНЕС-ПЛАН?

Содержание

Введение

Настоящие Методические рекомендации разработаны с целью упорядочить подготовку бизнес-планов, разрабатываемых торгово-промышленными палатами, их клиентами и партнерами. Документ рассчитан на специалистов региональных ТПП и компаний-инициаторов проектов. Он поможет корректно учесть и представить ключевую информацию о реализуемом проекте, его финансовых, операционных и прочих аспектах.

Требования к анализу проектов и принципы подготовки бизнес-плана могут существенно меняться в зависимости от целей проекта и условий его осуществления. Промышленное производство значительно отличается от торговли или сферы услуг, финансирование проектов в рамках зрелого бизнеса не похоже на венчурное инвестирование в инновационные идеи. Авторы Рекомендаций не стремятся охватить все возможные виды проектов, поэтому главным образом, это руководство ориентировано на следующие категории проектов:

  • промышленное производство;
  • коммерческое и промышленное строительство;
  • торговля и логистика.

Проекты в таких отраслях, как сфера услуг, сельское хозяйство, информационные технологии будут иметь некоторые отличия в подходах к анализу, хотя общие принципы, безусловно, останутся прежними.

По размеру компании и проекта:

  • компании в сфере среднего бизнеса.
  • крупный бизнес.

Определение понятия “Субъекты малого и среднего бизнеса” дается, в частности, в статье 4 Федерального закона от 24 июля 2007 года N 209-ФЗ “О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации”, а также в Постановлении Правительства РФ №556 от 22.07.2008 «О предельных значениях выручки от реализации товаров (работ, услуг) для каждой категории субъектов малого и среднего предпринимательства». Согласно этому определению, к средним компаниям относятся компании с годовым оборотом от 400 млн. до 1 млрд. руб. (без НДС).

При использовании Рекомендаций следует учитывать, что размер компании оказывает заметное влияние на требуемую глубину исследования. С одной стороны, крупные компании и проекты требуют полного учета всех приведенных рекомендаций, а также большего внимания к общеотраслевым, а зачастую и к мировым тенденциям, отношениям и данным. С другой стороны, чем меньше размер компании, тем менее детализированными будут ее планы. Для проектов в сфере малого бизнеса можно пренебречь частью требований этих рекомендаций, чтобы упростить работу над бизнес-планом и не пытаться собрать информацию, прогнозирование которой для небольшого предприятия затруднительно.

По способу финансирования:

  • собственный капитал инициатора проекта и его партнеров;
  • средства государственной поддержки;
  • кредиты банков и лизинговое финансирование.

Если рассматриваемый проект ориентирован на венчурного инвестора – специализированные фонды или бизнес-ангелов, то подход к представлению проекта и дальнейшей работе с ним будет существенно отличаться от того, что описано в этом Руководстве. В этом случае рекомендуется опираться на другие рекомендации, ориентированные именно на венчурные инвестиции.

Методическое пособие написано в расчете на специалиста, имеющего некоторый уровень базовых знаний в области организации конкретного вида деятельности, маркетинга, а также экономики и финансов.

Необходимая основа для понимания и применения рекомендаций включает:

  • знание принципов организации бизнеса изучаемого проекта, понимание используемой системы ценообразования, структуры затрат, налогообложения;
  • базовые принципы маркетингового анализа;
  • навыки работы с бухгалтерской информацией (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств);
  • основы финансового анализа (понятия ликвидности, оборачиваемости и т.п.).

Рекомендации не являются учебником по оценке проектов. Это краткий справочник, определяющий корректные и непротиворечивые подходы и помогающий в правильной организации работы по анализу предполагаемых инвестиций и представлению их потенциальным инвесторам. При необходимости, изложенные здесь подходы могут быть более подробно изучены в литературе и методиках, которые послужили основой для подготовки этого документа:

  1. Беренс В., Хавранек П.М., «Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований», Вена: ЮНИДО, 1995
  2. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А., «Оценка эффективности инвестиционных проектов», М.: Дело, 2008
  3. Йескомб Э.Р. «Принципы проектного финансирования», М.: Вершина, 2008
  4. Кольцова И.В., Рябых Д.А., «Практика финансовой диагностики и оценки проектов», М.: Вильямс, 2007
  5. Официальное издание Минэкономики и Минфин РФ, «Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов», М.: Экономика, 2000
  6. Торгово-промышленная палата РФ. Комитет по оценочной деятельности. «Краткие методические указания по оценке эффективности инвестиционных проектов», М.: ТПП РФ, 2005

Общие принципы анализа и представления инвестиционного проекта

Основной целью разработки бизнес-плана является создание документа, который позволит авторам проекта эффективно объяснять его суть потенциальным инвесторам и партнерам. Поэтому бизнес-план должен быть, с одной стороны, грамотным аналитическим исследованием, а с другой стороны – убедительным маркетинговым обоснованием, убеждающим читателя в продуманности и привлекательности проекта.

Любой бизнес-план, независимо от его структуры, типа проекта и других индивидуальных особенностей, должен эффективно решать следующие главные задачи:

  1. Представить инвестору инициатора проекта и изложить аргументы, позволяющие считать его способным успешно осуществить задуманное.
  2. Познакомить читателя с текущим положением дел, раскрывая всю информацию, необходимую для понимания маркетинговых, операционных и финансовых процессов, влияющих на проект или создающих предпосылки к его осуществлению.
  3. Проанализировать рыночные перспективы проекта, сформулировать и обосновывать рыночную стратегию, построить убедительные выводы о возможных доходах.
  4. Описать требуемые для реализации проекта ресурсы и важные организационные вопросы, представить направления развития бизнеса.
  5. Раскрыть «экономику проекта», показать принципы формирования его бюджета и выгоды для участников.
  6. Оценить риски, связанные с реализацией проекта, и по возможности просчитать последствия, к которым могут привести эти риски.

В основу всех исследований и выводов бизнес-плана должны быть положены базовые принципы, позволяющие, как правило, добиться реальных практических результатов при реализации проекта, а также избежать «замусоривания» документа ненужной информацией. Эти принципы:

Полезность информации. «Ничто важное не должно быть упущено, ничто неважное не должно быть включено». Каждая цифра или факт, включенные в бизнес-план, должны либо быть важны для его понимания и принятия решения, либо служить для обоснования таких цифр и фактов.

Например, перечень лицензий, которыми должна владеть компания, важен для понимания ее бизнеса (т.к. требует соответствующих организационных решений), а перечень законов и подзаконных актов, влияющих на деятельность компании, является информационным мусором, т.к. читатель не может на его основе сделать выводы, касающиеся проекта или предпосылок к нему (но указание ключевых законов с пояснением их влияния на проект может оказаться важной информацией).

Базовый перечень вопросов, которые вероятно будут важны для проекта, изложен в настоящем руководстве. Анализируя каждый конкретный проект необходимо оценивать должен ли этот перечень сокращаться или дополняться другими вопросами.

Обоснованность и объективность. Каждая цифра и факт, приведенные в бизнес-плане, должны либо явным и понятным образом опираться на другие цифры и факты, приведенные в проекте, либо взяты из источника, заслуживающего доверия, причем этот источник должен быть назван и доступен читателю. Разумеется, часть информации любого проекта основана на внутренних источниках, но эта информация должна ограничиваться вопросами и особенностями организации конкретного вида деятельности (внутренняя организация бизнеса, структура доходов и затрат и т.п.).

Например, «объем производства цемента в 2009 году составил ХХХ тн» – плохо, надо либо «согласно YYYYYY, объем производства цемента в 2009 году составил ХХХ тн», либо «объем производства цемента в 2009 году составил ХХХ тн*» / и в сноске: «по данным YYYYYY».

Достаточно подробно вопросы обоснования данных раскрыты в разделах руководства, посвященных маркетинговым данным и бюджету проекта.

Здоровый консерватизм. Представьте себе (тем более, что такая перспектива возможна), что от того, насколько точно будет реализован проект, зависят не только деньги инвесторов, но и ваша карьера. И ставьте только такие цели, в которых, принимая во внимание все изученные материалы, вы уверены. В то же время, не следует преувеличивать риски и неоправданно занижать прогнозы, это наверняка приведет к тому, что проект потеряет привлекательность.

Привязка к реальности. Должно быть, четкое соответствие между тем, что наблюдается в текущем состоянии бизнеса или его аналогах, и тем, что положено в основу прогнозов проекта. Все отличия следует прокомментировать.

Например, рентабельность продаж продукции компании, инициировавшей проект, в последние годы составляла 8%, а рентабельность продаж похожей продукции в рамках проекта – 17%. Обоснование такого изменения отсутствует. Это ошибка!

Особенности проекта. В каждом бизнес-плане необходимо наиболее подробно и качественно проработать те моменты, которые имеют наиболее существенное значение именно для данного проекта.

надо уделить особое внимание вопросам правовым вопросам– если проект реализуется в отрасли, где существует очень сложная система регулирования и согласований (строительство, фармацевтика, опасные производства);

желательно оценить точку безубыточности – если ожидаемый спрос на продукцию имеет настолько неустойчивый характер, что может привести к неэффективности проекта или кассовым разрывам;

требуется привести ожидаемые условия займов и кредитов – если предполагается финансирование значительной части инвестиционной программы за счет заемных средств.

Единство терминов и понятий. Следует стремиться к использованию одинаковых или согласованных друг с другом терминов и понятий во всем бизнес-плане. Это касается структуры данных; названий; дат, на которые актуальна информация и т.п.

Например, структура в текущей деятельности предприятия указана с разнесением на производственные и общехозяйственные издержки, а для создаваемого на предприятии нового цеха – на переменные и постоянные. В результате, невозможно сравнить текущее состояние с планом.

При использовании изложенных ниже подходов и методик следует всегда сверяться с перечисленными целями и принципами, адаптируя бизнес-план так, чтобы проект был представлен в соответствии с ними.

Помимо общих требований к качеству исследования и представления проекта, важно понимать интересы каждого инвестора и участника проекта и включить в бизнес-план информацию, интересующую этого участника, важную для него при принятии решения.

Ниже дана типовая карта интересов банка, кредитующего инвестиционный проект. В бизнес-плане, предназначенном для банка, должны в той или иной форме раскрываться все интересующие банк вопросы.

Сбалансированность бюджета Эффективность инвестиций Оценка рисков

Способы описания перечисленных вопросов подробнее рассмотрены ниже, в главах, посвященных каждому из разделов бизнес-плана.

Для того, чтобы подготовленный документ способствовал быстрому и эффективному принятию решений по проекту, недостаточно сделать его детальным и включить всю необходимую информацию. Важно еще, чтобы эта информация была правильно воспринята читателем. Поскольку любой бизнес-план содержит множество цифр и фактов, следует принять во внимание ряд простых правил, помогающих в представлении этих фактов:

  1. Постарайтесь сделать проект компактным. Это довольно трудно сделать, учитывая высокие требования к раскрытию информации, но как показывает практика, вынося всю необязательную при первом прочтении информацию в приложения, можно сохранить объем основного теста в пределах 30-50 стр.
  2. Включайте в каждый раздел выводы, которые обобщают ключевые положения раздела. Это должен быть небольшой список из 3-5 пунктов, компактно представляющих главные цифры и итоговые заключения. Список можно поместить как в конец раздела (тогда этот пункт будет называться «Выводы по разделу Х»), так и в начало раздела (тогда его можно назвать «Основные положения раздела»).
  3. Представляйте данные, в которых важна структура, диаграммами, тенденции – графиками, а детальные цифры – в виде таблиц.
  4. В каждом графике или таблице укажите (внутри или в подписи) точную информацию о единицах измерения. Например, «Прогноз продаж, тыс. руб. в ценах 2009 г., без НДС».
  5. Используйте автоматическую нумерацию разделов, таблиц и графиков и другие средства автоматизации. Без этого сложно добиться адекватной организации документа в процессе его согласования и доработок.

Структура бизнес-плана

Бизнес-план может иметь различную структуру разделов и порядок изложения, это зависит от сути проекта и ключевых вопросов, подлежащих исследованию. Тем не менее, существует наиболее распространенная структура документа, которую и предлагается взять за основу бизнес-плана при его разработке.

Типовая структура бизнес-плана содержит следующие разделы:

  • Резюме
  • Информация об инициаторе проекта
  • Представление проекта (продукта)
  • Маркетинговый анализ
  • Технологии и операционный план
  • Бюджет и финансовый анализ
  • Анализ рисков

Резюме содержит краткое изложение сути проекта и представление ключевых фактов и показателей.

Информация об инициаторе и предпосылках проекта включает данные о компании, ее финансовом состоянии, компетенциях и истории работы на рынке.

Представление проекта (продукта) – описание того, что планируется сделать, какими характеристиками будет обладать продукция или объект, что уже сделано.

Маркетинговый анализ может охватывать несколько разделов бизнес-плана, посвященных рынку и организации продаж, или быть полностью представленным в одном разделе.

Технологии и операционный план включают все операционные аспекты проекта: собственно технологические решения, оборудование, материалы, организацию производства, правовые вопросы.

Бюджет и финансовый анализ – обоснование структуры доходов и затрат проекта, прогнозный бюджет и анализ экономической эффективности.

Анализ рисков включает описание наиболее существенных рисков проекта и анализ их возможного влияния на результат.

Представленные ниже материалы по каждому из разделов бизнес-плана это не только информация о рекомендуемом содержании документа, но и инструкция для аналитика, изучающего перспективы проекта. Рекомендуется следовать этим рекомендациям как при оценке самого проекта, так и при подготовке материалов для потенциальных инвесторов.

Резюме

Резюме бизнес-плана представляет главные выводы, сделанные по результатам изучения проекта, и должно содержать следующие его основные характеристики. Обычно, это 1-2 страницы, содержащие следующие данные:

  1. Инициатор проекта. Возможно, его очень краткое описание.
  2. Краткое (1-2 абзаца) описание сути предлагаемого инвестиционного проекта.
  3. Ключевые предпосылки и/или конкурентные преимущества, позволяющие ожидать, что проект будет успешным. Это описание также надо уместить в 1-2 абзаца.
  4. Объем инвестиций в проект, возможно – с указанием основных направлений вложения средств.
  5. Источники финансирования. Сумма собственного капитала компании, сумма запрашиваемого кредита и его срок, запрашиваемая государственная поддержка и форма поддержки.
  6. Основные технико-экономические и финансовые показатели проекта. Обычно, перечень этих показателей включает часть или все пункты из следующего списка:
    1. плановый физический объем производства;
    2. плановый годовой оборот;
    3. плановая годовая прибыль (как правило, EBITDA);
    4. NPV, IRR, срок окупаемости проекта.

    При составлении резюме надо исходить из того, что с одной стороны, инвестор должен увидеть в этом разделе все ключевые данные, которые он обычно использует для принятия решения, а с другой стороны, изучение этого раздела не должно занимать много времени (желательно, чтобы всё содержание резюме можно было прочитать за 1 минуту). В этом случае, резюме проекта станет хорошим инструментом для привлечения внимания инвестора и начала работы.

    Инициатор проекта

    Этот раздел должен раскрывать информацию об инициаторе проекта с точки зрения его надежности как заемщика (если в проекте предполагается банковское финансирование) и способности реализовать проект успешно и в соответствии с заявленными планами.

    В разделе должны быть представлены:

    1. Точное наименование инициатора проекта и юридические данные

    В зависимости от целей бизнес-плана, может потребоваться раскрыть географическое местоположение инициатора, структуру его акционерного капитала, список ключевых руководителей. Если в проекте участвует несколько компаний или физических лиц, то требуется указать их, определив их роли и порядок их взаимодействия в ходе реализации проекта, при этом обязательно показать кто именно является получателем кредита или средств инвестора.

    1. Подтверждение наличия опыта работы

    Желательно кратко изложить историю развития компании, дать описание характера и направлений ее деятельности.

    1. Финансовые характеристики компании

    Необходимо представить ключевую финансовую информацию по инициатору проекта и/или группе компаний, в которую он входит (выручка, валовая прибыль, чистая прибыль, совокупные активы, соотношение собственного и заемного капитала и т.п.) в динамике за последние несколько лет.

    Можно сделать это в форме агрегированного отчета о прибылях и убытках и баланса. Желательно, чтобы эта информация сопровождалась наличием приложений к бизнес-плану, содержащих полную финансовую отчетность (в виде стандартных форм бухгалтерской отчетности или в виде форм управленческой отчетности).

    1. Иная существенная информация

    Если проект относится к сфере, в которой требуется наличие лицензий, сертификатов или членство в саморегулируемых организациях, следует указать данные о наличии соответствующих документов.

    Если инициатор проекта принадлежит к группе компаний, желательно представить в графическом виде организационную структуру группы или ее фрагмент, включив в нее других участников проекта, если они также входят в группу, и указать доли участия в уставном капитале или иные отношения, связывающие членов группы.

    Если проект существенно зависит от личных профессиональных качеств отдельных исполнителей, надо представить этих исполнителей и дать информацию, позволяющую судить об их способности реализовать проект.

    Информация этого раздела может (а иногда – должна) подкрепляться приложениями, которые содержат подтверждение фактам, упомянутым в разделе:

    • копии уставных документов;
    • копии лицензий и сертификатов;
    • копии финансовой отчетности;
    • копии отзывов и рекомендаций;
    • копии заключений аудиторов и оценщиков;
    • другие документы.

    Представление проекта (продукта)

    Основная цель представления проекта (продукта) – познакомить инвестора с общей идеей проекта и характеристиками той продукции, которая будет создана в результате его реализации.

    Для проектов, связанных с выпуском продукта или оказанием услуг, данный раздел должен раскрывать следующие вопросы:

    • наименование продукции, структура продуктовой линейки;
    • основные потребительские свойства продукта (услуги);
    • факторы, являющиеся конкурентным преимуществом продукта;
    • сравнение продукта с наиболее важными аналогами.

    Если предметом проекта является создание объекта или инфраструктуры, то необходимая информация будет включать:

    • географическое расположение объекта;
    • строительные характеристики, например: площади, распределение площадей по категориям, этажность, земельный участок;
    • укрупненная планировка;
    • факторы, являющиеся конкурентным преимуществом объекта;
    • сравнение объекта с наиболее важными аналогами.

    Помимо общего представления, следует описать текущее состояние готовности продукта: проведенные НИОКР и их результаты, данные испытаний, информацию о выполнении проектно-изыскательских работ и т.п.Для строительных проектов важно описать документацию по объекту, выполненные работы и работы, необходимые для завершения проекта.

    Желательно сопроводить описание схемами и фотографиями, позволяющими наглядно оценить суть предлагаемых решений.

    Маркетинг

    Анализ рыночной ситуации

    Анализ рыночной ситуации должен давать ясное представление о перспективах сбыта продукции (услуг), производимой в рамках проекта, а также закладывать основу для разработки стратегии и оперативного плана по маркетингу.В зависимости от характера проекта, это исследование может включать изучение одного или нескольких из следующих вопросов:

    • Анализ социально-экономической среды
    • Анализ потребителей и сегментация рынка
    • Анализ рынка
    • Анализ каналов сбыта
    • Анализ конкуренции

    Анализ социально-экономической среды

    Если проект зависит от социально-экономической ситуации в регионе, то целесообразно начать исследование с ее анализа: краткое описание региона реализации проекта, основные макроэкономические показатели на основе прогноза социально-экономического развития региона (уровень развития и структура производств, занятость населения, средний уровень заработной платы), возможности льготного налогообложения, относится ли регион к особым экономическим зонам.

    Необходимо раскрыть данные о факторах, которые могут повлиять на организацию и объемы сбыта, производство и затраты, риски проекта.

    Анализ потребителей и сегментация рынка

    Для описания рынка следует идентифицировать потребителей, их интересы. Это может быть сделано после анализа рынка в целом, или сегменты рынка можно выделить заранее, с тем, чтобы проводить анализ уже для каждого сегмента в отдельности. Желательно включить в анализ следующие характеристики потребителей продукции:

    • тип потребителя (покупатели, производители, единичные самостоятельные потребители и т.п.);
    • их географическое расположение;
    • их мнение о продукции;
    • процесс принятия решения о покупке;
    • количество и частота покупок.

    Как правило, для анализа рынка и планирования маркетинга должен быть определен один или несколько целевых сегментов. Сегмент – это группа потребителей, характеризующаяся однотипными предпочтениями или реакцией на предлагаемый продукт и на набор маркетинговых стимулов. Сегментация может основываться на одном из следующих факторов:

    • Географические и языковые критерии (национальность, регион)
    • Для B2Cрынков: социально-демографические критерии (возраст, пол, доход, образование, семейное положение и т.п.)
    • Для B2B рынков: тип предприятия (размер, отрасль и т.п.)
    • Психологические критерии (жизненные цели, статус и т.п.)

    Важно учитывать разницу в поведении потребителей на рынках, ориентированных на частных лиц (B2Cрынки) и на предприятия (B2Bрынки).

    Особенности рыка b2c (business-to-customers):

    • у потребителя комплексные потребности;
    • на выбор потребителя сильно влияют эмоциональные аспекты;
    • цикл покупки, как правило, очень короткий (для некоторых продуктов характерны вообще “импульсные покупки”), ориентация на торговую марку, привычки;
    • мнение потребителя важно;
    • возможность влиять на потребителя обычно существует лишь через рекламу и коммуникации в точках продажи.

    Особенности рынка b2b (business-to-business):

    • закупаемая продукция используется для дальнейшего производства;
    • покупатель имеет глубокое и специальное знание продукта;
    • потребности основываются на конкретной цели;
    • процесс принятия решения длителен (часто с использованием тендера);
    • большое число лиц, участвующих в процессе покупки;
    • более значимая роль прямых продаж.

    Анализ рынка

    В этом разделе необходимо определить целевой рынок для проекта (уровень и тенденции развития), описать его структуру (поставщиков, типы предприятий, принципы устройства отрасли, темпы и направления отраслевого развития), основных игроков, особенности конкуренции, структуру сбыта. Должно быть показано, что продукция или услуги имеют рынок сбыта, а также возможность предприятия добиться успеха на этом рынке.

    Характеристики рынка, которые желательно явно указать в анализе:

    • емкость рынка;
    • фаза жизненного цикла рынка;
    • уровень насыщения рынка;
    • темпы роста, в процентах, в натуральных показателях;
    • стабильность роста;
    • независимые прогнозы относительно развития рынка в будущем;
    • структура потребностей потребителей;
    • мотивы совершения покупок;
    • интенсивность конкуренции;
    • специфические особенности рынка, например, трудности доступа к операциям на рынке.

    Емкость рынка может быть потенциальной (максимальной) и реальной (фактической). Потенциальная емкость – возможный годовой объем реализации определенного вида товара при сложившемся среднем уровне цен (выражается в натуральном или стоимостном выражении). Реальная емкость – реальный годовой объем реализованной продукции товара при сложившимся среднем уровне цен.

    Доля рынка (удельный вес компании) – доля реализованной продукции конкретной компанией в общем объеме реализованной продукции на данном рынке (может выражаться в стоимостном выражении, но чаще в %).

    В бизнес-плане необходимо отразить прогноз увеличения емкости будущего рынка. И на основе этих данных определить фактическую или планируемую рыночную долю предприятия. Рекомендуется раскрыть использованные принципы определения рыночной доли компании, придерживаясь при этом иерархии, представленной на Рис. 1.

    Целевая доля рынка может быть использована в бизнес-плане как основание для прогноза объема продаж. Если же ожидаемый объем продаж рассчитан другими методами, то рекомендуется рассчитать на его основе прогноз доли рынка.

    Рис. 1 Емкость и доля рынка

    Емкость и доля рынка

    При изучении рынка уделите особое внимание следующей информации (если эти вопросы актуальны для данного рынка):

    • существующий уровень импорта и государственная политика в этом отношении;
    • производство или импорт товаров, способных заменить предлагаемый проектом товар;
    • существующий уровень экспорта;
    • наличие дефицита товара и проявления этого дефицита;
    • дефицит сырья, сложности с созданием инфраструктуры и другие факторы, сдерживающие развитие рынка и конкуренции.

    Для предприятий, которые рассматривают возможность экспорта продукции необходимо определить географическую направленность возможного экспорта в отношении конкретного продукта. Необходимо учитывать более высокую конкуренцию в международном масштабе при планировании объемов производства, цены, сроков выхода на экспортный рынок, маркетинговые усилия, особенности налогового, валютного, таможенного законодательства.

    Анализ каналов сбыта

    В бизнес-плане должны быть четко определены каналы, по которым производится сбыт продукции (услуг). Как правило, эти каналы относятся к одной из следующих категорий:

    • оптовые торговцы;
    • розничные торговцы;
    • сбыт непосредственно покупателям.

    В зависимости от выбранного канала сбыта будет меняться схема реализации, в частности ценовая политика, структура расходов, затраты на продвижение и пр.

    Если компания примет решение о реализации продукции собственными силами, что подразумевает открытие представительств, филиалов или создание иной торговой инфраструктуры, необходимо учесть дополнительные инвестиции и риски, которые требуют отдельного анализа в рамках разработки бизнес-плана.

    В любом случае, при изучении каналов сбыта желательно затронуть в той или иной степени (в зависимости от того, насколько это актуально для проекта) следующие вопросы:

    • на ком лежит ответственность за обеспечение продвижения товара и как распределяются расходы на продвижение;
    • доставка товара;
    • таможенное оформление;
    • обеспечение лояльности покупателей и повторных покупок.

    Анализ конкуренции

    Данный раздел рекомендуется начать с перечисления всех реальных и потенциальных конкурентов (особенно прямых, работающих на тот же целевой рынок). Описать позиции конкурента: общий объем продаж, общая доля на рынке, издержки на маркетинг, репутация. На основании полученной информации определить сильные и слабые стороны конкурентов.

    В бизнес-плане необходимо провести сравнительный анализ с собственной компанией, по позициям: продукт, цена, продвижение, сбыт. Итогом анализа является выявление конкурентных преимуществ и уязвимых позиций предприятия и его конкурентов для удержания и развития конкурентоспособности предприятия. Разработанные предложения в отношении повышения конкурентоспособности предприятия учитываются в плане маркетинга.

    Стратегия и тактика продаж

    Маркетинговая стратегия представляет план достижения целей компании, в котором должны быть отражены все элементы маркетинга, финансовые ресурсы, производственные возможности.

    Стратегия может включать следующие элементы: сегментирование, доля рынка, связь «товар/рынок»,конкуренция.

    Среди наиболее распространенных методик описания маркетинговой стратегии можно выделить и рекомендовать к использованию следующие:

    • стратегическая матрица Портера;
    • матрица стратегий Ансоффа;
    • описание инструментов маркетинга в матрице 4P.

    Портер выделил три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. При этом последняя делится еще на две: фокусирование на дифференциации и фокусирование на издержках.

    Рис. 2 Матрица стратегических альтернатив Портера

    Рис. 2 Матрица стратегических альтернатив Портера

    Лидерство по издержкам. Основной тезис – для достижений цели компания должна снизить издержки и стать лидером по этому показателю в своей отрасли.

    Дифференциация. Идея стратегии – концепция уникального торгового предложения. Потребитель при выборе товара руководствуется товарным знаком, фирмой-производителем или уникальным качеством, выделяющим этот продукт от конкурентов. В этом случае снижается чувствительность к ценам.

    Фокусирование. Смысл стратегии – концентрация усилий на строго определенной цели. Цель может быть – ограниченная группа потребителей, часть номенклатуры выпускаемой продукции или географический регион. Фокусирование на издержках в работе с одним выделенным компанией сегментом отрасли предполагает, что за счет более низких издержек компания сможет добиться высокого конкурентного преимущества в глазах своей целевой группы. Задачей компании при фокусировании на дифференциации становится представить как можно более привлекательным свой продукт для определенной целевой аудитории.

    В бизнес-плане рекомендуется описать выбранную стратегию по Портеру. Это подразумевает определенную позицию на рынке (долю рынка) и предварительный уровень цен. Стратегия лидерства по издержкам ставит задачу – низкие рыночные цены на продукт. Стратегия дифференциации преследует цель установить средний и выше среднего уровень цен. Стратегия фокусирования предполагает высокие цены на продукты.

    Связь «товар/рынок» является вторым существенным элементом стратегии, так как определяет формат производственной программы. В данном аспекте используют матрицу Ансоффа (Ansoff).

    Рис. 3 Матрица стратегий Ансоффа

    Матрица стратегий Ансоффа

    Стратегия проникновения на рынок. Расширение сбыта существующего продукта существующим покупателям на рынке. Стратегия предполагает интенсификацию рыночных усилий через мероприятия продвижения продукции (реклама), репозиционирования бренда и т.д.

    Стратегия развития рынка. Существующий продукт предлагается новым покупателям, выводится на новые рынки. Увеличение продаж с помощью каналов сбыта.

    Стратегия развития продукта. Предложение нового продукта существующим покупателям. Предложение более усовершенствованных версий продукта. Концентрация усилий на исследованиях, разработках.

    Стратегия диверсификации. Совершенно новый продукт предлагается новым потребителям. При этом может сохранятся отрасль, а может меняться коренным образом.

    Матрица Ансоффа показывает продуктовый диапазон и помогает определиться с производственной программой. Концепция стратегических альтернатив Портера способствует идентификации проекта на рынке и определению конкурентной стратегии (Рис. 4).

    Рис. 4 Основные элементы стратегии

    Основные элементы стратегии

    После формирования стратегии проекта необходимо перейти к операционному плану. Операционный план представлен инструментами маркетинга (продукт, цена, продвижение, сбыт), планом мероприятий и бюджетом на маркетинг.

    Продукт. Описать продукт с точки зрения удовлетворения потребностей покупателей, соответствия стандартам качества, привлекательности дизайна, упаковки. Иногда преимущество обеспечивает послепродажное обслуживание, стоимость послепродажных услуг должна быть учтена в финансовой модели. Характеристика продукта является основанием для производственной программы, расчета производственной мощности, планирования инвестиционных, производственных, коммерческих расходов и рисков проекта.

    Цена. В данном подразделе необходимо описать ценовую политику, определить диапазон цены продажи, условия оплаты и скидки.

    Рис. 5 Инструменты маркетинга (4Р Филиппа Котлера)

    Время оформления заказа

    Продвижение. В бизнес-плане необходимо осветить инструменты продвижения, график и сметную стоимость мероприятий, призванных достичь запланированный объем сбыта.

    Сбыт. В данном разделе необходимо описать каналы сбыта продукции, уделить внимание условиям поставки (срок, транспорт, организация складов). Выбор канала сбыта существенно влияет на прибыльность. При определении цены продажи нужно учесть скидки для оптовых и розничных торговцев.

    План мероприятий должен содержать календарный график, прогнозную стоимость. Данные затраты сформируют бюджет коммерческих расходов на инвестиционной стадии, а также в процессе реализации проекта.

    Прогноз продаж

    Анализ рынка и выбор маркетинговой стратегии дает первичную информацию для планирования доходной части проекта. Таким образом, результатом данного раздела должен стать прогноз продаж (доходов).

    Доходы проекта описываются в разрезе источников их получения. При этом желательно показывать отдельно объемы продаж в натуральном выражении и цены на продукцию (работы, услуги). Выделение цен реализации позволяет инвестору убедиться в достоверности представляемой информации по проекту.

    Доход (выручка от реализации) определяется на основании следующих составляющих:

    • номенклатура продукции, работ, услуг,
    • объемы реализации,
    • цены реализации.

    Для долгосрочного планирования характерно агрегирование и низкая степень подробности, поэтому слишком подробная детализация прогнозов не повысит их точности, а наоборот, может повредить качеству оценок.

    При описании физических объемов реализации стоит уделять внимание следующим моментам:

    • постепенный выход на планируемую мощность
    • сезонность / циклы деловой активности.

    При описании продаж, также, необходимо учитывать ряд типичных финансовых вопросов, а именно:

    • в какой валюте сделан прогноз продаж (рекомендуется указывать прогноз в той валюте, в которой производятся платежи, но можно, также, приводить все продажи к основной валюте финансовой модели проекта);
    • учитывают ли цены инфляцию и если нет, то какому моменту времени соответствует цена;
    • каким условиям поставки соответствует цена (желательно использовать термины Incoterms);
    • включен ли НДС в цену;
    • учтены ли скидки в цене.

    Если при подготовке проекта были установлены контакты с потенциальными покупателями, достигнуты предварительные договоренности, рамочные соглашения, подтверждающие заложенный в расчет объем реализации и цены на продукцию, необходимо включить эту информацию в обоснование прогноза продаж, а сами соглашения включить в пакет приложений к бизнес-плану. Наличие таких документов является большим плюсом для проекта.

    Технологический и правовой анализ

    Технология

    В бизнес-плане необходимо дать краткую информацию о применяемых технологиях и организационных решениях, если они составляют заметную часть проекта.

    Помимо общего знакомства с предлагаемым решением, описание должно раскрывать следующие вопросы:

    • преимущества технологии и сравнение с основными альтернативами;
    • степень проработанности технологии, наличие опыта эксплуатации, требуемые НИОКР;
    • выбранные поставщики оборудования и субподрядчики;
    • специфические требования к обеспечению работы проекта.

    В приложениях к бизнес-плану рекомендуется дать детальные материалы о предлагаемых технологических решениях или подробный перечень имеющихся материалов, которые могут быть предоставлены для ознакомления специалистам.

    Если проект связан с созданием нового производства, то рекомендуется привести общую схему предприятия, которая послужит основой для проектирования завода, определения объема строительства, требования к оборудованию и другим инвестиционным элементам.

    Для большинства проектов описание функциональной схемы должно содержать следующие элементы:

    • принципиальные физические или пространственные характеристики и взаимосвязи комплекса машин и оборудования, строительных объектов, различных вспомогательных цехов, сооружений;
    • алгоритм потоков материалов;
    • транспортные схемы;
    • внутренние коммунальные линии для электроэнергии, воды, газа, телефона, сточных вод и выбросов до места соединения с существующими общегородскими сетями.

    Выбор оборудования и технологии взаимосвязаны. Потребность в оборудовании определяется на основании производственной мощности предприятия и выбранной технологии. Перечень производственных машин и оборудования должен включать в себя все передвижные и стационарные машины и оборудование для производства, обработки и контроля.

    Если оборудование импортное необходимо выяснить условия ввоза данного оборудования, размер импортной пошлины и прочие условия поставки.

    Затраты на монтаж и установку оборудования должны быть учтены отдельно, если эти услуги не прописаны в условиях контракта на поставку технологии и/или оборудования. Как правило, эти затраты могут колебаться в пределах 1-15% от стоимости самого оборудования.

    Месторасположение

    Выбор месторасположения проекта не всегда основывается на тщательном поэтапном изучении альтернатив и отборе оптимального решения. Зачастую, инициаторы проекта исходят из имеющегося земельного участка или других сложившихся обстоятельств. Тем не менее, описание расположения проекта должно обосновывать приемлемость заложенных в проект планов. Особенно важным это является для проектов в области строительства, где удачный выбор места для нового объекта в большой степени определяет конечный успех.

    Анализ месторасположения должен включать следующие вопросы (если они актуальны для проекта):

    • стратегические причины выбора участка: привязка к ключевым источникам ресурсов, поставщикам или потребителям;
    • соответствие естественной окружающей среды;
    • оптимальность участка с точки зрения взаимодействия с транспортной инфраструктурой;
    • наличие доступа к основным элементам инфраструктуры и коммуникаций:
      • дороги;
      • электричество;
      • газ;
      • отопление;
      • водопровод;
      • канализация

      Если предметом проекта является создание объекта недвижимости для сдачи в аренду или продажу, то анализ месторасположения должен включать оценку привлекательности участка для потенциальных арендаторов (покупателей).

      Строительство

      Если проектом предусмотрены строительные работы, то их содержание должно быть разъяснено. В частности, необходимо изучить и представить в рамках бизнес-плана такие вопросы, как:

      • подготовка участка;
      • перенос и улучшение дорог;
      • создание коммуникаций (вода, газ, электричество и т.д.);
      • возведение заводских и вспомогательных зданий;

      Оценка в отношении зданий и сооружений должна охватывать: главное заводское здание; здание для вспомогательного производственного оборудования, для подготовки или первоначальной обработки сырья; вспомогательные здания для техобслуживания и ремонта; склады для хранения запасов сырья и готовой продукции; непроизводственные здания, в том числе административные, культурно-бытовые (столовая, медпункт и пр.), жилые.

      Затраты на строительство на стадии подготовки технико-экономического обоснования зачастую определяются укрупнено, на основании удельных затрат, например строительные расходы на 1 кв.м. для подобных объектов. До окончания проектно-изыскательских работ такой подход может быть признан достаточным.

      Материально-техническое снабжение

      При производстве продукции сырье и материалы занимают существенный удельный вес (до 70% в себестоимости), это обуславливает повышенное внимание к анализу данного вопроса. Выбор сырья зависит от технических характеристик проекта: технология, оборудование, экономически оправданные производственные мощности, местоположение. Помимо этого влияет фактор выбора стратегии (минимизация затрат), риски, окружающая среда (экологические стандарты, дефицитность сырья, загрязнения).

      Оценка материально-технического обеспечения проекта должна охватывать вопросы:

      • количество и качество сырья, материалов;
      • источник поставок (поставщики);
      • способы транспортировки и хранения.

      Если речь идет о минеральном сырье рекомендуется отразить информацию о пригодных для разработки залежах и подтвержденных сведений о запасах, описать физические и химические свойства месторождений.

      Помимо основного сырья, описываются вспомогательные материалы: добавки, упаковочные материалы, тара, лаки, краски, масла, смазки, материалы для техобслуживания и т.д.

      Если используемые в процессе производства сырье и материалы требуют определенных условий хранения (соблюдение температурного режима, определенной влажности и т.д.), следует отразить в бизнес-плане, каким образом эти условия обеспечиваются.

      Если поставка ресурсов требует существенных транспортных затрат, то описывается, кто осуществляет транспортировку (поставщик или сторонняя организация) и какова ее стоимость.

      Отдельного внимания заслуживает описание коммунальных расходов: электроэнергия, вода, топливо, газ и пр. Данные расходы непосредственно связаны с местоположением проекта, технологией и производственной мощностью.

      При подготовке бизнес-плана необходимо рассчитать возможность подключения к источнику, максимальную потребность в электроэнергии, суточное и годовое потребление энергии.

      В случае использования твердых и жидких горючих материалов необходимо определить количество потребляемого топлива в целом (в натуральных единицах или в стоимостном выражении).

      Оценка потребности в воде для производственного процесса и вспомогательных нужд. Оценить затраты на водопотребление за период.

      Запасные части для бесперебойного функционирования машин и оборудования в производственном процессе. Необходимо заложить в расчет затраты на замену запчастей, а также определиться с поставщиками. Затраты на запчасти для первых двух лет эксплуатации оборудования могут быть учтены в начальных инвестициях.

      Если в ходе подготовки бизнес-плана определены конкретные поставщики, рекомендуется описать их деловой опыт, основных потребителей, наличие лицензий, а также необходимо включить в расчеты предварительные договоренности об условиях поставки материальных ресурсов.

      Зачастую, на этапе подготовки бизнес-плана многие из перечисленных выше вопросов еще не решены, поэтому нет возможности дать по ним четкие готовые ответы. Тем не менее, материалы проекта должны предоставлять информацию о том, как эти вопросы будут решаться, а также включать настолько точные оценки по ним, насколько это возможно на данном этапе развития проекта.

      Персонал

      Необходимо изучить и раскрыть в бизнес-плане вопрос обеспеченности производства квалифицированным персоналом. В частности, должны быть представлены:

      • общая потребность в персонале и организационная схема создаваемого бизнеса;
      • доступность необходимого персонала;
      • политика в области человеческих ресурсов;
      • программа поддержания и повышения квалификации персонала.

      Рекомендуется указать организационную схему, описывающую структуру управления организацией. На основе организационной схемы определяется потребность в персонале. Трудовые ресурсы, требуемые для проекта, должны быть определены по отдельным категориям (управляющий персонал, квалифицированные и неквалифицированные рабочие).

      Потребность в персонале отличается на разных фазах проекта, что должно быть отражено в бизнес-плане. На инвестиционной фазе будет необходимость в персонале, связанном с подготовительными мероприятиями: руководящий и контролирующий персонал, некоторые мастера и рабочие должны быть наняты для прохождения обучения и участия в монтаже оборудования, на котором потом будут работать. Количество персонала на этой стадии может быть сведено к минимуму. На эксплуатационной фазе потребность в персонале может меняться. Постепенно растет загрузка оборудования, что требует увеличения персонала, дополнительных смен.

      Конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от опыта и квалификации персонала. Следовательно, необходимо предусмотреть программы обучения. Обучение может быть организовано уже на инвестиционнойстадии на строительной площадке или на предприятиях-поставщиках оборудования, на аналогичных заводах в стране или за границей. В дальнейшем обучение сводится к повышению квалификации, освоению новых технологий, ротации. В некоторых случаях расходы на обучение составляют 10-15% общих инвестиционных затрат, поэтому игнорировать эту статью затрат нельзя.

      Одним из результатов раздела должны быть затраты на заработную плату персонала, с учетом конкурентоспособности заработной платы на рынке труда с учетом озвученной квалификации/опыта. Помимо определения оклада и/или почасовой тарифной ставки, необходимо учесть следующие статьи расходов:

      • ежегодные отпуска, больничные, учебу, которые снижают количество эффективных рабочих дней;
      • расходы на социальное, медицинское и пенсионное обеспечение;
      • расходы на оплату подъемных, командировочных и прочих подобных расходов;
      • затраты на обучение;
      • налоги с заработной платы (ЕСН, подоходный налог).

      Если проектом предусмотрено быстрое увеличение численности персонала, то имеет смысл изложить политику в области набора сотрудников и, возможно, предусмотреть затраты на оплату услуг агентств.

      Разрешения, согласования, патенты

      Если деятельность, в рамках проекта требует получения лицензий, сертификатов, разрешений или иных административных согласований, бизнес-план должен содержать их перечень с указанием текущего состояния вопроса, а также стоимости и времени получения соответствующих документов. Детализация этого перечня зависит от стадии развития проекта.

      В частности, для проектов, связанных со жилищным и коммерческим строительством, вероятный список организационно-правовых мероприятий включает:

      • Оформление договора аренды или покупка участка
      • Сбор заключений на участок:
        • СЭС
        • Росприроднадзор
        • Заключение о наличии радиации
        • ОВОС (оценка воздействия на окружающую среду)
        • От администрации района
        • ГУБО (главное управление благоустройства и озеленения)
        • ГО и МЧС
        • Телекоммуникационный оператор
        • Водоканал
        • Предприятия по электроэнергии и теплу
        • УГПС (управление государственной противопожарной службы)
        • Администрация города
        • ГУБО (главное управления благоустройства и озеленения)
        • ГУАиГ (главное управление архитектуры и градостроительства)
        • ГИБДД (государственная инспекция безопасности дорожного движения)

        Если деятельность проекта входит в перечень видов деятельности, подлежащей лицензированию, то необходимо предоставить информацию о лицензии или включить в план работ получение лицензии, учитывающее сложившуюся стоимость и сроки подобных процедур.

        В проектах, связанных с новыми технологическими решениями, необходимо указать как именно осуществляется патентная защита проекта, какие патенты уже получены и какие предполагается получить в будущем.

        Товарные знаки, используемые в проекте, должны быть обязательно защищены. Следует учитывать, что регистрация товарного знака является достаточно длительным процессом, занимающим от 6 месяцев до года и до завершения этого процесса эффективная защита прав на товарный знак будет затруднена. В бизнес-плане желательно указать какие товарные знаки предполагается защищать, а также какие товарные знаки уже зарегистрированы.

        Данный раздел должен быть увязан с инвестиционным планом (в части разрешений, требующихся для начала инвестиционной деятельности) и производственным планом (в части разрешений, необходимых для запуска производства). Несоблюдение этих взаимосвязей может привести к отклонениям временного графика проекта (более позднему получению доходов по сравнению с планом).

        Экология

        Бизнес-план должен содержать тщательный и реалистичный анализ воздействия на окружающую среду проекта. Следует учитывать, что некоторые проекты могут оказывать такие воздействия на окружающую среду, которые исключат возможность использовать определенные местоположения или сделают весь проект невозможным. Также, даже проект с умеренным экологическим воздействием несет заметные дополнительные риски до тех пор, пока не будет получено согласование этого воздействия в контролирующих органах. Причем, согласно законодательству, экологическая экспертиза основывается на принципах презумпции потенциальной экологической опасности любой намечаемой хозяйственной и иной деятельности, то есть инициаторы проекта должны быть готовы документально и в ходе исследования доказать отсутствие или приемлемость ущерба от своего проекта.

        Экологический анализ проекта должен давать ответы на следующие вопросы:

        • выявление важнейших проблем, касающихся окружающей среды;
        • количественная и качественная оценка воздействий;
        • учет в разработке проекта требований и правил, касающихся допустимого воздействия на окружающую среду;
        • выявление мер для смягчения неблагоприятных воздействий на окружающую среду и для возможного усиления благоприятных воздействий.

        Желательно, чтобы описание экологических воздействий проекта основывалось на документах завершенной экологической экспертизы (государственной или общественной), а сам отчет об экологической экспертизе входил в комплект документов проекта как приложение к бизнес-плану. Однако, на этапе предварительного анализа полноценная экологическая экспертиза не всегда возможна. В этом случае, необходимо самостоятельно оценить ожидаемые воздействия, их границы и меры для их снижения.

        В России это положение закрепляет федеральный закон «Об экологической экспертизе». Аналогичные законы и правила действуют в других странах.

        При подготовке оценки можно использовать следующий контрольный список возможных экологических воздействий:

        • Выделения и выбросы:
          • жидкие отходы;
          • твердые отходы;
          • загрязнение воздуха (пыль, газы);
          • шум и вибрация;
          • запахи;
          • химические реагенты (способные создать красители, запахи или опасные вещества);
          • опасные вещества.
          • риски промышленных катастроф;
          • пожарная опасность;
          • охрана труда сотрудников.
          • исчерпание невозобновляемых ресурсов;
          • ущерб водным ресурсам;
          • ущерб земле (эрозия, затопление, снижение плодородия);
          • ущерб флоре;
          • ущерб фауне (снижение популяций, изменение ареала обитания).
          • миграция;
          • вытеснение существующих видов деятельности;
          • ухудшение общих жизненных условий.

          Бюджет проекта и финансовая реализуемость

          Учет инфляции при подготовке бюджета

          Рекомендованной формой прогнозирования в финансовой модели является построение прогнозов с использованием инфляции. Это означает, что инвестиционные затраты, доходы, текущие затраты проекта должны быть спланированы с использованием цен, ожидаемых на момент появления этих доходов и затрат.

          Прогноз инфляции желательно подготовить с учетом индивидуальных особенностей проекта. При отсутствии детальных данных допустимо применять прогнозы, публикуемые в сценарных условиях Министерства экономического развития РФ (как правило, эти прогнозы публикуются на три года, обобщенные предположения делаются и на более длительный срок).

          Для некоторых проектов можно считать достаточно корректным выполнение расчетов в постоянных ценах (с соответствующими корректировками при вычислении показателей эффективности). К таким случаям относятся проекты, для которых верны следующие три условия:

          • доля кредитов в источниках финансирования не высока;
          • будущие колебания валютных курсов не оказывают на проект решающего влияния и не анализируются;
          • в проекте не значимы и не анализируются различия в инфляции на отдельные статьи доходов и затрат (например, разные темпы роста цен на электроэнергию и на готовую продукцию).

          Оценка инвестиционных затрат

          В состав инвестиционных затрат проекта включаются вложения в основные средства и другие активы, расходы подготовительного периода и инвестиции в чистый оборотный капитал.

          Инвестиции в основные средства и другие активы включают статьи:

          • покупка земли, подготовка участка;
          • возведение или покупка зданий и сооружений (строительно-монтажные работы);
          • машины, оборудование и другие активы (производственное и вспомогательное, оборудование);
          • предоплаченные расходы (например, взносы в счет будущих платежей за аренду или права пользования);
          • покупку лицензий, патентов и т.п.

          Описание инвестиционных затрат должно учитывать особенности требований к налогообложению и бухгалтерскому учету создаваемых активов. В частности, не рекомендуется указывать суммарной строкой затраты, которые по налоговым или учетным характеристикам существенно отличаются. Затраты, которые не облагаются НДС и не амортизируются (например, земля) не следует указывать суммарно с затратами, облагаемыми НДС и амортизируемыми. Также, активы могут быть разделены на группы по срокам амортизации. В случае, если число позиций в инвестиционных затратах не велико, рекомендуется представить полный список затрат.

          При покупке импортного оборудования следует уделить внимание импортным пошлинам и уплате НДС на импортные товары, определив момент таможенного оформления оборудования и, соответственно, момент уплаты этих налогов.

          Необходимо указать нормы амортизации, принимаемые для активов. При этом можно использовать усредненную норму амортизации для каждой группы активов.

          Расходы подготовительного периода это текущие расходы на обеспечение деятельности проекта, сделанные до начала коммерческой эксплуатации. В число таких расходов может входить:

          • предварительные расходы на создание компании, привлечение финансирования;
          • расходы на подготовительные исследования: разработка бизнес-плана, исследования, оплата услуг технических консультантов, производство образцов;
          • расходы на содержание команды проекта;
          • расходы на пусковые испытания, пуск и ввод в эксплуатацию;
          • НИОКР на подготовительных стадия.

          Расходы подготовительного периода должны быть учтены в составе инвестиционных затрат, даже если в результате не создается активов, отражаемых на балансе компании.

          Необходимо определить не только размер инвестиционных затрат, но и график оплаты активов. График оплаты активов должен соответствовать предварительным договоренностям с поставщиками, заказчиками, условиям контракта, договорам строительного подряда. В случае если ввод в эксплуатацию и оплата происходят в разное время, это должно быть видно из представленных данных.

          Рекомендуется сопроводить информацию об инвестиционных затратах календарным планом, из которого будет ясно распределение расходов во времени, взаимосвязь этапов и общий план работ.

          Раннее осуществленные инвестиции, относящиеся к проекту, описываются в перечне инвестиционных затрат отдельно от расходов, которые еще только предстоит оплатить. Следует учитывать, что эти расходы не войдут в бюджет проекта, но повлияют на размер активов и следовательно – на налогообложение.

          Оборотный капитал

          В состав инвестиционных затрат входит еще одна важная составляющая, которая обязательно должна быть отражена в бизнес-плане – потребность в финансировании оборотного капитала.

          Игнорирование или недооценка потребности в финансировании оборотного капитала приводит к занижению потребности проекта в источниках финансирования, а также к искусственному улучшению показателей эффективности инвестиций. Его влияние на денежные потоки проекта может быть существенным, поэтому потребность в финансировании оборотного капитала является одним из важных параметров расчетов, но не деталью или нюансом.

          Оборотный капитал представляет собой сумму средств, направленных на приобретение запасов, связанных в незавершенном производстве и готовой продукции на складе, а также деньги, не полученные от покупателей за реализованную продукцию.

          Для того, чтобы обеспечить сходимость баланса, стоимость ранее оплаченных активов отражается, также, в строке «Акционерный капитал».

          Чистый оборотный капитал (ЧОК) представляет собой оборотные активы за вычетом краткосрочных обязательств:

          • Оборотные активы:
            • (+) запасы сырья и материалов
            • (+) незавершенное производство
            • (+) запасы готовой продукции
            • (+) авансы поставщикам
            • (+) дебиторская задолженность
            • (-) авансы покупателей
            • (-) кредиторская задолженность поставщика
            • (-) задолженность по налогам и сборам
            • (-) задолженность перед персоналом

            Размер чистого оборотного капитала может меняться на протяжении всего проекта, при этом увеличение ЧОК вызывает потребность в инвестиционных вложениях, а снижение ЧОК высвобождает денежные средства. Наиболее важно отразить изменение ЧОК в момент запуска производства, а также значительных изменений масштабов деятельности.

            Возможны два варианта описания оборотного капитала.

            Если циклы оборачиваемости средств не слишком велики (меньше шага расчета), то прогноз потребности в оборотном капитале может основываться на использовании формул расчета отдельных статей затрат или капитала в целом. Эти формулы имеют вид (приведен пример для расчета запасов материалов):

            приведен пример для расчета запасов материалов

            то есть расчет запасов опирается на расход материалов и прогноз среднего времени хранения. В этом случае, весь алгоритм расчетов выглядит так:

            1. Для каждой строки текущих активов и краткосрочных обязательств рассчитывается прогноз на весь проект.
            2. Из текущих активов вычитаются краткосрочные обязательства – полученная строка является прогнозом ЧОК.
            3. Изменения ЧОК от периода к периоду рассматриваются либо как инвестиции в оборотный капитал (если сумма ЧОК растет), либо как высвобождение средств (если сумма уменьшается).

            Итоговый расчет должен быть представлен в бизнес-плане с детализацией и обоснованием заложенных в расчет сроков оборачиваемости.

            Если цикл оборачиваемости продукции или денег ожидается больше, чем шаг расчета, а также в проектах с выраженной сезонностью, использование расчета оборотного капитала на основе циклов оборачиваемости не рекомендуется. В таких проектах желательно использовать детальный анализ графиков поступления денег и отгрузок, чтобы рассчитать суммы финансируемого оборотного капитала напрямую. В частности, к проектам такого рода относятся многие проекты в отраслях:

            • сельское хозяйство (особенно, растениеводство);
            • жилищное строительство;
            • тяжелое машиностроение.

            Текущие затраты проекта

            Описание текущих затрат проекта должно быть логически увязано с маркетинговыми мероприятиями, характеристиками технологии, планом по персоналу и другими аспектами проекта.

            Текущие затраты обязательно должны быть представлены с разделением на постоянные и переменные. Переменные затраты изменяются приблизительно пропорционально изменениям уровня производства. Это затраты на материалы, сырье, сдельная оплата труда, могут быть коммунальные расходы. Постоянные затраты остаются неизменными независимо от изменений уровня деятельности, включаю в себя административные расходы, амортизацию, расходы на ремонт и техобслуживание фондов, аренда и т.п. Исходные данные по постоянным затратам готовятся в виде сметы затрат за выбранный период времени, например, за год, квартал.

            Использование себестоимости изделия в качестве основы для планирования текущих затрат, без разделения этой себестоимости на условно постоянную и условно переменную части, не допускается, так как такой подход ведет к некорректному анализу динамики затрат в ходе проекта.

            К основным видам текущих затрат относятся:

            • прямые материальные затраты;
            • заработная плата;
            • общепроизводственные расходы;
            • амортизационные отчисления;
            • административные расходы;
            • коммерческие расходы;
            • затраты на обслуживании внешней задолженности – проценты по кредиту, лизинговые платежи.

            Прямые материальные затраты

            Материалы, сырье, комплектующие относятся к прямым затратам, т.е. к затратам, которые можно напрямую отнести на себестоимость определенного вида продукции.

            Некоторые затраты напрямую зависят от объема реализации, другие напрямую не зависят, более или менее постоянны, соответственно, описание может быть построено либо в виде данных о расходе материалов на единицу и стоимости материалов (для переменных затрат), либо в виде расхода за единицу времени.

            Заработная плата

            При определении расходов на персонал, следует исходить из запланированного штатного расписания. Однако, помимо перечня сотрудников, должны быть учтены следующие факторы:

            • структура зарплаты, присутствие сдельной оплаты или премиальных выплат, зависящих от объема продаж;
            • изменение численности персонала на разных этапах проекта;
            • социальные льготы и иные затраты на персонал, приравниваемые к оплате труда (например, компенсации за питание или проезд);
            • наличие ЕСН или добровольного страхования (пенсионного, медицинского).

            Общепроизводственные расходы

            К общепроизводственным относятся расходы, которые связаны с поддержанием производства и обслуживанием техники. К таким расходам могут быть отнесены следующие статьи затрат:

            • зарплата рабочих и служащих вспомогательных подразделений (обычно, зарплата полностью учитывается в персонале проекта, но полезно дать детализацию по группам персонала, разделив его на основной производственный, вспомогательный производственный, административный и коммерческий);
            • вспомогательные материальные расходы (коммунальные услуги, удаление отходов);
            • расходы на содержание и техническое обслуживание оборудования;
            • аренда производственных помещений;
            • транспортные расходы;
            • налоги, относимые на себестоимость;
            • и пр.

            Амортизация

            Амортизация в проекте определяется на основании данных о приобретенных активах и сроках их полезного использования. Поскольку суммы амортизации вычисляются в финансовой модели проекта, можно не включать в описание текущих затрат обоснование этих сумм. Тем не менее, сама амортизация всегда должна быть выделена в составе текущих затрат и себестоимости отдельной строкой, так как в процессе финансового анализа проекта часто требуется отделять суммы амортизации от других текущих издержек.

            Административные расходы

            Административные расходы – затраты на организацию и управление предприятием. В основном, относятся к категории постоянных затрат и включают следующие статьи:

            • зарплата административного персонала;
            • связь и командировочные расходы;
            • средства оргтехники и канцелярия;
            • аренда административных помещений;
            • текущие платежи за землю;
            • страхование имущества;
            • расходы на защиту окружающей среды;
            • консультационные услуги и исследования;
            • лицензионные платежи.

            Коммерческие расходы

            Коммерческие расходы – расходы на организацию сбыта. К ним относятся:

            • зарплата коммерческого персонала;
            • реклама, продвижение товара/услуг;
            • агентские выплаты;
            • транспортные расходы, связанные с доставкой готовой продукции;
            • потери при доставке.

            Следует проконтролировать увязку размера коммерческих расходов, учтенных в бюджете проекта, с планом маркетинговых мероприятий, описанном ранее в бизнес-плане.

            Затраты на обслуживание долга

            Проценты по кредитам, а также лизинговые платежи, включаются в состав текущих расходов. Как и амортизация, эти затраты вычисляются в рамках финансовой модели проекта.

            Однако, в финансовом плане должны быть в явном виде указаны характеристики финансирования, положенные в основу расчетов, а суммы этих затрат следует привести в структуре текущих затрат отдельной строкой.

            Источники финансирования

            Раздел должен содержать следующую информацию:

            • общая потребность в финансировании;
            • предполагаемая структура источников финансирования;
            • размер собственных средств (которые будут вложены в проект инициатором проекта и его акционерами/участниками);
            • возможность внесения дополнительного (резервного) финансирования инициатором проекта или иными участниками проекта;
            • предполагаемые варианты лизингового финансирования;
            • предполагаемый размер и форма кредитования;
            • предполагаемый график предоставления, обслуживания и возврата долга банком и возможные варианты выхода банка из уставного капитала (если предполагается соответствующее финансирование);
            • предложения по контролю банка за ходом реализации проекта и целевым использованием средств (например, возможность передачи в залог акций инициатора проекта или его основных акционеров; выделение финансирования в виде траншей; представительство банка в Совете директоров; раздельный учет операций по проекту от текущей деятельности; перевод расчетных счетов проекта в банк; использование резервных счетов расходов и авторизация платежей; мониторинг выполнения графика реализации проекта и т.д.);
            • размер, форма и условия (в том числе, предварительные) предоставления финансирования иными участниками проекта (если рассматривается такая возможность).

            Рекомендуется представить в данном разделе итоговый расчет графика привлечения и обслуживания долга (в графическом виде или в форме таблиц). В случае, если шаг расчета в основной финансовой модели равен году, а выплаты банку (процентов и основного долга) осуществляются чаще, желательно показать в информации о кредите точный расчет сумм процентов, а затем перенести эти суммы в основную финансовую модель.

            Планируемый бюджет

            Планируемый бюджет проекта должен основываться на финансовой модели, требования к которой приведены в Приложении 1 к настоящим рекомендациям. Эта финансовая модель должна учитывать все статьи доходов и затрат, упомянутые в бизнес-плане.

            Как правило, в основной текст бизнес-плана достаточно вынести три ключевых финансовых отчета:

            • отчет о движении денежных средств;
            • отчет о прибылях и убытках;
            • баланс;

            а также отдельные финансовые показатели, характеризующие деятельность компании в течение реализации проекта.

            Бюджет должен сопровождаться указанием тех условий и допусков, при которых проводилось финансовое моделирование. Условия, выбор которых осуществлялся экспертом желательно обосновать. Общий список вопросов, раскрываемых в отношении принципов построения финансовой модели, выглядит так:

            • учтенные налоги, с указанием ставки;
            • использованные при моделировании упрощения в сфере учета, налогообложения, прогнозирования (если были сделаны специальные упрощения в данном проекте);
            • уровень инфляции (должен быть спрогнозирован всегда, даже если расчет ведется в постоянных ценах);
            • принцип построения модели – в постоянных ценах или с учетом инфляции.

            Проекты, реализуемые на действующем предприятии

            В том случае, если инвестиционный проект реализуется в рамках уже действующего бизнеса и является только частью операций компании, финансовый анализ и бюджет проекта должны учитывать специфические детали:

            1. Оценка эффективности должна учитывать только те денежные потоки, которые будут созданы в результате проекта. Доходы и затраты, которые существовали бы и без проекта, не должны учитываться в его эффективности.
            2. Анализ кредитоспособности и финансовой реализуемости проекта должны осуществляться на основе полной деятельности компании, учитывающей как денежные потоки проекта, так и другие источники доходов и затрат в целом по компании.
            3. Эффект от реализации проекта должен учитываться по всей компании. Это значит, что если одно подразделение реализует проект и получает прибыль, а другое подразделение в результате запуска проекта несет затраты, то эти затраты должны быть учтены в проекте.

            Финансовая модель такого инвестиционного проекта всегда будет состоять из двух элементов. Один вариант – построение моделей «с проектом» и «без проекта» и изучение разницы между этими моделями. Второй вариант – построение моделей «обычная деятельность» и «прирост, созданный проектом». Выбор варианта моделирования определяется удобством с точки зрения подготовки данных.

            Оценка финансовой реализуемости

            Представленный бюджет проекта должен сопровождаться расчетом показателей, которые позволяют оценить, насколько проект финансово устойчив, обеспечивает ли он ведение бизнеса с привлекательными характеристиками рентабельности и как выглядят результаты проекта на фоне среднеотраслевых данных.

            Для этого бюджет проекта рекомендуется сопроводить рассчитанными основными финансовыми показателями. Рекомендуется использовать только умеренное количество показателей (3-5 коэффициентов), отражающих ключевые стороны проекта. При этом рекомендуется использовать показатели из приведенного ниже списка.

            1. Defensive interval ratio / Период самофинансирования

            МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ПО РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНОВ. КАК СОСТАВИТЬ БИЗНЕС-ПЛАН?

            Отражает число дней на которое компания обеспечена средствами, заключенными в ее краткосрочных активах. Этот показатель характеризует то, насколько стабильно может быть обеспечено финансирование текущих операций при возникновении краткосрочных провалов в продажах.

            2. Receivables turnover in days / Период оборота дебиторской задолженности

            МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ПО РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНОВ. КАК СОСТАВИТЬ БИЗНЕС-ПЛАН?

            Среднее время, требуемое для взыскания задолженности. Показывает сколько в среднем требуется времени для превращения продаж в денежные поступления. Как правило, чем меньше этот показатель, тем лучше.

            3. Inventory turnover in days / Период оборота запасов

            МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ПО РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНОВ. КАК СОСТАВИТЬ БИЗНЕС-ПЛАН?

            Отражает скорость реализации запасов. С одной стороны, чем ниже этот показатель, тем эффективнее используются ресурсы компании. С другой стороны, высокая оборачиваемость запасов повышает требования к стабильности поставок материалов и товаров и может сказаться на устойчивости бизнеса.

            4. Net Profit Margin / Рентабельность продаж

            МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ПО РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНОВ. КАК СОСТАВИТЬ БИЗНЕС-ПЛАН?

            Отражает общую прибыльность продаж компании.

            5. EBIT margin / Рентабельность по EBIT

            МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ПО РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНОВ. КАК СОСТАВИТЬ БИЗНЕС-ПЛАН?

            Отражает прибыльность продаж компании без учета затрат на проценты по кредитам и выплату налога на прибыль.

            6. EBITDA margin / Рентабельность по EBITDA

            МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ПО РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНОВ. КАК СОСТАВИТЬ БИЗНЕС-ПЛАН?

            Отражает прибыльность продаж компании без учета затрат на проценты по кредитам, выплату налога на прибыль и амортизацию.

            7. Return on assets / Рентабельность активов

            МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ПО РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНОВ. КАК СОСТАВИТЬ БИЗНЕС-ПЛАН?

            Отражает общую эффективность использования активов компании.

            8. Return on equity / Рентабельность собственного капитала

            МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ПО РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНОВ. КАК СОСТАВИТЬ БИЗНЕС-ПЛАН?

            Показывает прибыльность использования капитала собственников компании, то есть рентабельность компании с точки зрения акционера.

            9. Return on invested capital / Рентабельность инвестированного капитала

            МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ПО РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНОВ. КАК СОСТАВИТЬ БИЗНЕС-ПЛАН?

            Отражает рентабельность деятельности компании с точки зрения вложенного в нее долгосрочного капитала. Этот показатель рассчитывается не на основе чистой прибыли, используемая в нем прибыль EBIT*(1-t) исключает влияние процентов по кредитам на налоговые платежи.

            10. Interest coverage ratio / Покрытие процентов по кредиту

            МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ПО РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНОВ. КАК СОСТАВИТЬ БИЗНЕС-ПЛАН?

            Показывает, насколько большой запас доходов имеет компания для обеспечения выплат, связанных со стоимостью привлеченных кредитов. Данный показатель должен быть больше 1, но конкретные рекомендации зависят от многих обстоятельств.

            11. Общий коэффициент покрытия долга

            МЕТОДИЧЕСКОЕ ПОСОБИЕ ПО РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНОВ. КАК СОСТАВИТЬ БИЗНЕС-ПЛАН?

            Показатель отражает то, с каким запасом обеспечиваются запланированные выплаты банку, связанные как с процентами, так и с возвратом основного долга. Чем больше этот показатель, тем больше уверенность банка в том, что платежи будут совершаться своевременно. Как правило, в зависимости от обстоятельств, минимальное допустимое значение ОПД устанавливается на уровне от 1 до 1,5.

            При необходимости, могут быть использованы и другие показатели, применение которых оправдано характером проекта.

            Анализ эффективности

            Оценка эффективности проекта может быть представлена в бизнес-плане либо как самостоятельный раздел, либо как часть финансового плана. При выполнении оценки необходимо придерживаться описанных ниже подходов.

            Чистый денежный поток

            Коммерческая эффективность инвестиционного проекта рассчитывается на основании прогнозных значений чистого денежного потока.

            Чистый денежный поток – это сумма денежных средств, требуемых проекту (на инвестиционной фазе) или высвобождаемых в результате деятельности проекта (на операционной фазе).

            Чистый денежный поток вычисляется на основании прогнозного отчета о движении денежных средств (требования к отчету изложены в Приложении 1). В зависимости от того, с точки зрения какого из участников проекта анализируется его эффективность, чистый денежный поток проекта будет формироваться по-разному.

            Чистый денежный поток для полных инвестиционных затрат, NCFкомпании, отражает поток проекта с точки зрения самой компании, реализующей его, или с точки зрения всех участников. Он используется для общей оценки эффективности проекта без изучения его привлекательности для отдельных участников.

            FreeCashFlowfortheFirm, FCFF – Свободный денежный поток для компании.

            NCFкомпании =
            Операционные денежные потоки без учета процентов по кредитам +
            + Проценты по кредитам * Ставка налога на прибыль +
            + Инвестиционные денежные потоки

            Проценты по кредитам (в данном случае и ниже, для NCFсобств.) берутся со знаком «+». Эта корректировка призвана устранить влияние процентов по кредитам на сумму выплачиваемого налога на прибыль. Такой способ корректировки не учитывает тонкостей расчета налога на прибыль и, в частности, не учитывает того, что не всегда вся сумма процентов по кредитам идет в налоговый вычет. Но для целей оценки эффективности такое упрощение признается приемлемым.

            Чистый денежный поток для собственного капитала, NCFсобств., отражает поток проекта с точки зрения ее акционеров. Он позволяет оценить эффективность проекта с учетом того, что, с одной стороны, не все инвестиционные затраты финансируются акционерами компании, а с другой стороны, не все доходы поступают в распоряжение акционеров, часть из них идет на погашение банковских кредитов.

            NCFсобств. =
            Операционные денежные потоки +
            + Инвестиционные денежные потоки +
            + Поступления кредитов –
            – Выплата основного долга по кредитам

            Этот показатель, также, известен как Свободный денежный поток для собственного капитала (FreeCashFlowToEquity, FCFE).

            Чистый денежный поток для заемного капитала, NCFбанка, отражает поток проекта с точки зрения банка (банков), финансирующего проект. Он характеризует способность проекта окупать вложенные в него кредитные средства.

            NCFбанка =
            Операционные денежные потоки без учета процентов по кредитам +
            + Проценты по кредитам * Ставка налога на прибыль +
            + Инвестиционные денежные потоки +
            + Поступления акционерного капитала –
            – Выплата дивидендов

            Этот показатель, также, известен как Денежный поток, доступный для обслуживания долга (CashFlowAvailableforDebtService, CFADS).

            Во всех случаях расчета чистого денежного потока инвестиционные вложения и затраты, сделанные до начала проекта (то есть до начала расчетного периода, на котором анализируется проект) не учитываются в чистом денежном потоке. Вместо этого учитывается альтернативная стоимость вносимых в проект активов, принцип определения которой описан ниже.

            Если для реализации проекта будут внесены некоторые активы (здания, оборудование, объекты незавершенного строительства), которые имеют рыночную стоимость и могут быть проданы или использованы в случае отказа от проекта, то рыночная стоимость этих активов учитывается в чистом денежном потоке NCFкомпании и NCFсобств., но не учитывается в NCFбанка. Стоимость активов учитывается как упущенная выгода от возможного альтернативного использования передаваемых активов или незавершенных инвестиций. В отношении способа учета альтернативной стоимости рекомендуются следующие подходы:

            • Если в проект передаются активы, которые имеют рыночную стоимость и могут быть за разумный срок проданы на рынке, то в качестве альтернативной стоимости используется упущенная выгода от продажи. Она определяется ценой, по которой имущество может быть продано, за вычетом затрат, связанных с продажей (предпродажная подготовка, демонтаж, расходы на сбыт и т.п.). При необходимости эта цена дисконтируется к моменту начала использования имущества в рассматриваемом проекте. Если цена продажи зависит от момента продажи имущества, этот момент принимается в расчете таким, чтобы дисконтированная упущенная выгода была максимальной.
            • Если активы не могут быть проданы (по стратегическим соображениям, из-за отсутствия спроса или по иным организационным причинам), но известны конкретные альтернативные варианты их использования, приносящие доход, то в качестве альтернативной стоимости используется оценка стоимости доходными методами, выполненная для этих вариантов;
            • В частности, если имущество может быть сдано в аренду, то альтернативная стоимость оценивается дисконтированной суммой арендных платежей от арендатора имущества за вычетом затрат на его капитальный ремонт и иных затрат, которые по условиям аренды должен осуществлять арендодатель. Указанные доходы и расходы учитываются за период использования имущества в рассматриваемом проекте.
            • Если актив не может быть продан на рынке и нет конкретных планов по его альтернативному использованию, то считается, что его альтернативная стоимость равна нулю.

            В случае, если проект реализуется на действующем предприятии, для расчета чистого денежного потока всегда используются только денежные потоки самого проекта, без учета денежных потоков компании (или разница потоков «с проектом» и «без проекта»).

            Приведенный здесь способ расчета чистого денежного потока предполагает, что у проекта один участник-акционер и один кредитор. Если в проекте присутствует больше участников и условия их участия различаются, может потребоваться оценка проекта с точки зрения каждого отдельного участника.

            Основные показатели эффективности

            Основными показателями эффективности, расчет которых требуется в инвестиционном проекте, являются:

            • Чистая приведенная стоимость проекта;
            • Внутренняя норма рентабельности;
            • Дисконтированный срок окупаемости.

            В некоторых проектах, эти показатели могут быть дополнены другими показателями эффективности, призванными либо показать проект с более удобной для анализа точки зрения, либо расширить информацию базовых показателей. Список возможных дополнительных показателей определяется отраслевыми особенностями проекта, условиями его осуществления и подходами к оценке принятыми инвестором.

            Чистая приведенная стоимость проекта (NetPresentValue, NPV)рассчитывается по следующей формуле:

            Чистая приведенная стоимость проекта (NetPresentValue, NPV)

            где:
            i – номер года проекта,
            T–число лет в проекте,
            NCFi – чистый денежный поток i-го года проекта,
            d – ставка дисконтирования,

            Годы проекта нумеруются с 0, то есть если проект начинается в 2010 году, то денежные потоки 2010 года будут учтены как NCF, денежные потоки 2011 года – как NCF1и так далее.

            Чистый денежный поток проекта определяется в зависимости от того, с какой точки зрения оценивается NPV. Принцип определения чистого денежного потока описан в предыдущем подразделе.

            Правила определения ставки дисконтирования даны ниже, на стр. 52.

            Если по окончании прогнозного срока представляется возможной продажа неденежных активов проекта, то в формулу NPVкомпании и NPVсобств. (но не в формулу NPVбанка) может быть добавлен учет остаточной стоимости проекта. В этом случае формула NPV принимает вид:

            учет остаточной стоимости проекта. В этом случае формула NPV принимает вид

            где:
            ЧА – сумма чистых активов в последнем периоде прогнозном балансе проекта,
            Деньги – средства на счете в последнем периоде прогнозном балансе проекта.

            Если по окончании прогнозного срока представляется технически возможным и экономически привлекательным продолжение деятельности проекта, то в формулу NPVкомпании и NPVсобств. (но не в формулу NPVбанка) может быть добавлен учет продленной стоимости проекта. В этом случае формула NPVпринимает вид:

            учет продленной стоимости проекта. В этом случае формула NPVпринимает вид

            где:
            NOPLATT-1 – чистый операционный доход за вычетом налога на прибыль, взятый для последнего периода прогнозного отчета о прибылях и убытках,
            g – ожидаемый годовой темп роста прибыли в постпрогнозный период.

            Показатель NOPLATрассчитывается из отчета о прибылях и убытках по формуле:NOPLAT = EBT *(1 – Ставка налога на прибыль).

            Годовой темп роста прибыли в постпрогнозный период должен быть обоснован анализом тенденций развития рынка и экономики, но, как правило, не может существенно отличаться от прогнозных значений инфляции для того же периода.

            Следует учитывать, что расчет NPVс использованием остаточной или продленной стоимости является оправданным только в том случае, если заложенные в основу этих расчетов планы (распродажа активов или продолжение деятельности) признаются акционером возможными и приемлемыми.

            Если в результате расчета NPVполучено нулевое или положительное значение, то делается вывод, что проект имеет хорошую коммерческую эффективность. В противном случае проект не эффективен. Поскольку для одного проекта может рассчитываться несколько значений NPVдля разных участников, возможна ситуация, когда проект, эффективный для одного участника, не эффективен для другого участника.

            Внутренняя норма рентабельности (InternalRateofReturn, IRR)–это максимальная стоимость капитала проекта, при которой сохраняется его экономическая эффективность.

            IRRопределяется как ставка дисконтирования, при которой NPVпроекта становится равным нулю. Проект считается эффективным, если IRRпроекта выше, чем установленная для этого проекта ставка дисконтирования.

            Поскольку значение IRRможет быть неоднозначным в некоторых ситуациях, для следующих видов проектов IRR, как правило, не рассчитывается:

            • для проектов, в которых нет значительных долгосрочных инвестиций (например, открытие юридической компании, которая будет постепенно наращивать объемы своей деятельности);
            • для проектов, в которых чистый денежный поток несколько раз меняется с положительного на отрицательный.

            В традиционном случае, когда чистый денежный поток отрицательный на инвестиционной фазе и положительный на операционной фазе, требуется рассчитать IRR.

            При расчете IRRне рекомендуется (но допустимо) включать в формулуNPVучет остаточной или продленной стоимости.

            Срок окупаемости (Payback Period, PBP)–срок, который требуется проекту, чтобы окупить начальные вложения и покрыть стоимость вовлеченного в проект капитала.

            Срок окупаемости может рассчитываться как без учета дисконтирования (то есть без учета стоимости капитала), так и с учетом дисконтирования. Стандартным является дисконтированный срок окупаемости, именно он должен определяться для инвестиционного проекта.

            В случае, если у проекта есть несколько сроков окупаемости (например, при нескольких очередях строительства) рекомендуется использовать наибольший срок, но также справочно указывать наличие других точек окупаемости.

            Выбор ставки дисконтирования

            Ставка дисконтирования, используемая при расчете показателей эффективности, это коэффициент, отражающий стоимость денег, используемых в проекте.

            Ставка дисконтирования может быть номинальной или реальной.

            Номинальная ставка дисконтирования отражает стоимость денег в обычном измерении, без дополнительной обработки, и предназначена для работы с денежными потоками, в которых все суммы указаны «по номиналу», с учетом всех ожидаемых изменений цен. Она должна применяться тогда, когда прогнозные потоки включают учет ожидаемой инфляции.

            Реальная ставка дисконтирования отражает стоимость денег без учета инфляционного роста денежных сумм. Она применяется тогда, когда прогнозные денежные потоки построены в постоянных ценах.

            Как правило, для проекта сначала определяется номинальная ставка дисконтирования (принципы ее выбора указаны ниже), а при необходимости на ее основе вычисляется реальная ставка. Формула для расчета реальной ставки dR выглядит так:

            Реальная ставка дисконтирования отражает стоимость денег без учета инфляционного роста денежных сумм

            Допустимо применение упрощенной формулы: dR = dН – i.

            В этой формуле все показатели выражены в долях единицы, т.е., например, ставка дисконтирования, равная 20% записывается как 0,2.

            Ставка dН обычно принимается одинаковой для всех денежных потоков и всех периодов инвестиционного проекта. Исключение составляют ситуации, когда известно, что в течение проекта произойдет:

            • изменение стоимости капитала (например, ожидается рефинансирование кредита или кредитным договором предусмотрено изменение процентной ставки);
            • изменение уровня риска проекта и требуемой рисковой премии.

            Обычное изменение степени зрелости проекта по мере его продвижения к завершению, как правило, не считается основанием для изменения ставки дисконтирования. Вообще, использование переменной ставки в связи с изменением уровня рисков является нестандартным решением и требует тщательного обоснования.

            В отличие от номинальной, реальная ставка дисконтирования может меняться от периода к периоду, так как прогноз уровня инфляции в проекте может быть разным для разных периодов.

            В случае, если период отчетности в прогнозном денежном потоке проекта равен не году, а кварталу или месяцу, то соответствующая квартальная ставка dК или месячная ставка dМ определяется из годовой ставки dГ по формулам:

            квартальная ставка dК или месячная ставка dМ определяется из годовой ставки dГ по формулам

            Величина ставки дисконтирования зависит от того, для какого инвестора будут рассчитываться показатели эффективности проекта, то есть от того, какой именно чистый денежный поток будет дисконтироваться. В целом, ставка дисконтирования всегда должна отражать стоимость денег именно того инвестора, с точки зрения которого сформирован чистый денежный поток.

            При расчете показателей эффективности с точки зрения заемного капитала в качестве ставки дисконтирования должна использоваться величина:

            где:
            Rкр – предполагаемая ставка процента по кредиту,
            t–ставка налога на прибыль.

            Поправка на величину (1-t)учитывает влияние налогового вычета процентов по кредиту на результаты проекта. Это приблизительная схема расчета, не учитывающая тонкостей расчета величины налогового вычета (таких как ограничение величины процентов, включаемых в вычет).

            При расчете показателей эффективности с точки зрения акционеров компании необходимо определить доходность на вложения акционера, которую требуется заложить в проект, чтобы участие в нем было для акционера привлекательным. В качестве источника информации о такой доходности могут использоваться:

            1. Сформулированное самим инвестором проекта требование относительно ожидаемой доходности от вложения средств в данный проект.
            2. Средняя доходность акционерного капитала в аналогичной сфере деятельности у потенциального инвестора проекта.
            3. Средняя ставка дисконтирования применяемая инвесторами в проектах, совпадающих с данным проектом по параметрам отрасли, региона и степени новизны проекта.
            4. Приблизительный уровень экономически обоснованной доходности, требуемой от аналогичных проектов.

            Последний вариант оценки строится на применении упрощенной схемы, при которой ставка дисконтирования формируется из двух слагаемых: безрисковой ставки дисконтирования и премии за риск.

            В качестве безрисковой ставки дисконтирования рекомендуется использовать ставку, определенную по бескупонной доходности облигаций федерального займа (ОФЗ) со сроком до погашения, равным сроку, на который прогнозируются денежные потоки проекта.

            Премия за риск должна учитывать такие факторы проекта, как размер бизнеса, степень новизны, отраслевые риски, территориальные риски и другие характеристики. При отсутствии экономически обоснованных расчетов этой премии допустимо использовать приблизительные значения из следующей таблицы:

            Кривая бескупонной доходности публикуется, например, на сайте Центрального банка РФ, http://cbr.ru/GCurve/Curve.asp. Например, при оценке проекта, в котором оценка эффективности производится по прогнозу денежных потоков на 5 лет, требуется взять в качестве безрискового дохода доходность для ОФЗ со сроком до погашения 5 лет.

            Риск проектаПример цели проектаПоправка на риск, %
            Низкий· вложение в развитие производства на базе освоенной техники;

            Если для акционера известна величина средневзвешенной стоимости капитала (WACC), то проекты с низким уровнем риска рекомендуется оценивать со ставкой, равной WACC, а для более рискованных проектов добавлять рисковую премию, равную разнице между премией для категории, к которой относится проект, и премией для низкого риска.

            Итоговая ставка дисконтирования определяется по формуле:

            При расчете показателей эффективности с точки зрения полных инвестиционных затрат должна использоваться ставка дисконтирования, рассчитанная как средневзвешенная ставка, учитывающая структуру капитала проекта. Расчет ставки ведется по формуле:

            где:
            d – ставка дисконтирования, применяемая для оценки эффективности полных инвестиционных затрат,
            Rкр – ожидаемая ставка процентов по кредиту,
            t–ставка налога на прибыль,
            dсобств. – ставка дисконтирования, выбранная для собственного капитала,
            wкр – доля заемных средств в источниках финансирования проекта,
            wсобств. – доля акционерного капитала в источниках финансирования проекта.

            Например, если в финансировании проекта используется 30 млн. руб., вложенных акционером и 70 млн. руб. кредита, при этом акционер ожидает доходность своих вложений на уровне не ниже 25% годовых, а банк кредитует проект по ставке 15% годовых, то ставка дисконтирования для оценки эффективности полных инвестиционных затрат проекта составит (для ставки налога на прибыль 20%):

            d = 0,15 * (1-0,2) * 0,7 + 0,25 * 0,3 = 0,159 или 15,9%

            Все перечисленные выше принципы выбора ставки дисконтирования даны для определения номинальной ставки. Если расчеты выполняются в постоянных ценах, то номинальная ставка должна быть преобразована в реальную.

            Бюджетная эффективность проекта

            В соответствии с требованиями органов государственного или регионального управления может быть необходимо определить бюджетную эффективность проекта для бюджетов различного уровня. Для этой цели определяется бюджетный эффект проекта, который затем становится основой для расчета всех необходимых показателей.

            Бюджетный эффект определяется для каждого расчетного шага проекта как разность между доходами и расходами бюджета, связанными с осуществлением данного проекта.

            В состав расходов бюджета включаются:

            • средства, выделяемые для прямого бюджетного финансирования проекта. В зависимости от формы собственности, только из бюджетов соответствующих уровней бюджетной системы;
            • субсидии (долевое участие) из бюджетов всех уровней;
            • кредиты Центрального, региональных и уполномоченных банков для отдельных участников реализации проекта, выделяемые в качестве заемных средств, подлежащих компенсации за счет бюджета;
            • прямые бюджетные ассигнования на надбавки к рыночным ценам на топливо и энергоносители;
            • выплаты пособий для лиц, остающихся без работы, в связи с осуществлением проекта (в том числе — при использовании импортного оборудования и материалов вместо аналогичных отечественных);
            • выплаты по государственным ценным бумагам;
            • государственные, региональные гарантии инвестиционных рисков иностранным и отечественным участникам.

            В состав доходов бюджета включаются:

            • налоги и платежи во внебюджетные фонды, уплаченные предприятиями участников проекта в части, относящейся к его осуществлению;
            • увеличение (со знаком «минус» — уменьшение) налоговых поступлений от сторонних предприятий, обусловленное влиянием реализации проекта на их финансовое положение;
            • поступающие в бюджет таможенные пошлины и акцизы по продуктам (ресурсам), производимым (затрачиваемым) в соответствии с проектом;
            • дивиденды по принадлежащим государству, региону акциям и другим ценным бумагам, выпущенным с целью финансирования проекта, а также доходы от продажи этих акций;
            • поступления в бюджет подоходного налога с заработной платы работников, начисленной за выполнение работ, предусмотренных проектом;
            • доходы от лицензирования, конкурсов и тендеров на разведку, строительство и эксплуатацию объектов, предусмотренных проектом;
            • платежи в погашение льготных кредитов на проект, выделенных за счет средств бюджета.

            На основе показателей годовых бюджетных эффектов определяются показатели эффективности проекта с точки зрения бюджета. Перечень показателей и формула их расчета не отличаются от показателей коммерческой эффективности проекта.

            При определении бюджетной эффективности используется ставка дисконтирования, определяемая как сумма ставки рефинансирования Центрального банка РФ и премии за риск, определяемой по таблице, приведенной в предыдущем подразделе. Если расчеты выполнялись в постоянных ценах, то дополнительно производится приведение номинальной ставки дисконтирования к реальной ставке.

            Правила расчета бюджетной эффективности определены постановлением Правительства РФ №1470 от 22.11.1997.

            Анализ рисков

            Раздел должен содержать типы и описание основных рисков по проекту, их оценку (качественную оценку величины риска и/или количественную оценку вероятности реализации риска и степени потенциального ущерба), способы управления рисками (их снижения, распределения между участниками) и предлагаемые гарантии инвесторам.

            Методы анализа

            Оценка и изучение рисков инвестиционного проекта должна начинаться с выявления факторов, которые вероятно могут повлиять на результаты проекта и привести к отклонению хода проекта от запланированного варианта. Методы отбора факторов риска зависят от сути проекта и особенностей отрасли. Рекомендуется представить результат работы по изучению факторов риска в виде матрицы «значимость/вероятность», в которой каждый фактор риска относится к одному из уровней значимости:

            • высокая значимость – данный фактор может существенно влиять на результаты и привести к повалу проекта;
            • средняя значимость – фактор оказывает заметное воздействие на результаты проекта;
            • низкая значимость – отклонения, связанные с данным фактором, не окажут значительного воздействия на результаты проекта в целом;

            а также к одному из уровней вероятности:

            • высокая вероятность – отклонения, связанные с данным фактором, являются ожидаемыми или очень возможными, это область, в которой сложно делать точные прогнозы;
            • средняя вероятность – отклонения, связанные с данным фактором, возможны, но не очень распространены;
            • низкая вероятность – ожидается, что никаких отклонений по данному фактору не будет, хотя теоретически они и возможны.

            Для подробного анализа выбираются факторы, которые имеют достаточно высокую значимость и вероятность в изучаемом проекте.

            В качестве основных методов анализа рисков в бизнес-планах могут применяться:

            • составление сценариев развития проекта;
            • построение графиков чувствительности и определение предельных допустимых значений неопределенных факторов;
            • расчет точки безубыточности;
            • вероятностный и статистический анализ.

            Сценарии развития проекта подразумевают детальное изучение и анализ проекта исходя из нескольких возможных вариантов его развития. Создание сценариев может быть основано на различных прогнозах развития рынка, различных ожидаемых результатах исследований и разработок, вариантах стоимости оборудования и размеров затрат, различной рыночной стратегии. Каждый из сценариев анализируется стандартными методами, а совокупность полученных показателей отражает спектр возможных результатов проекта.

            Сценарии могут быть описаны как отдельно, в разделе анализа рисков, так и в основной части бизнес-плана (в этом случае весь анализ проекта ведется с упоминанием каждого из сценариев).

            Графики чувствительности проекта являются вариантом сценарного анализа, при котором варьируется значение только одного фактора, а результаты анализа представляются в виде графической зависимости итогового показателя от изменений этого фактора.

            К ключевым факторам чувствительности относятся допущения (исходные данные) финансовой модели, фактические значения которых в ходе реализации проекта (ввиду невозможности их точной оценки или присущей им нестабильности) могут значительно отклониться от значений, заложенных в финансовую модель. Наиболее важные из таких параметров, это:

            • объем продаж;
            • цены на продукцию (услуги) проекта;
            • цены на основное сырье и материалы, топливо, трудовые ресурсы.

            Также, к типичным факторам чувствительности можно отнести:

            • объем капитальных затрат;
            • задержки ввода инвестиционного объекта в эксплуатацию и выхода на проектную мощность;
            • величину постоянных операционных затрат;
            • ставку дисконтирования;
            • прогнозные темпы инфляции;
            • обменные курсы валют, и т.п.

            К типичным результатам финансовых прогнозов, которые используются как итоговые показатели анализа чувствительности, относятся:

            • показатели инвестиционной привлекательности (NPV, IRR, PBP);
            • показатели финансовой устойчивости;
            • срок возврата кредита;
            • оценка рыночной стоимости компании.

            Возможно представлять чувствительность проекта и без графиков, в виде таблиц или указывая только предельно допустимые отклонения. Но графическое представление данных о чувствительности является рекомендуемым.

            Если проект имеет несколько сценарием развития, которые сформулированы как «базовый», «пессимистический» или «оптимистический» сценарии, то графики чувствительности всегда строятся только для базового сценария проекта.

            Отклонение фактора, при котором итоговый показатель проекта перестает быть приемлемым, является предельно допустимым значением фактора и может быть отдельно рассмотрено в анализе рисков. Рекомендуется проанализировать и обосновать вероятность (или невозможность) изменения фактора неопределенности на величину большую чем предельно допустимая.

            Оценка чувствительности проекта к изменению объемов продаж может быть представлена как анализ безубыточности проекта. Уровень безубыточности может быть приблизительно оценен по следующей формуле:

            Уровень безубыточности может быть приблизительно оценен по следующей формуле

            где каждая составляющая формулы берется из соответствующей статьи отчета о прибылях и убытках.

            Уровень безубыточности может меняться от периода к периоду проекта. Рекомендуется представить в анализе риска средний уровень безубыточности, установившийся после выхода производства на проектную мощность. Периоды, в течение которых происходит строительство и запуск производства, а также выход на стабильную деятельность, в расчете уровня безубыточности не применяются.

            Уровень безубыточности, близкий к 1, указывает на высокую чувствительность проекта к колебаниям спроса. Достаточный уровень безубыточности зависит от отрасли и индивидуальных особенностей проекта, но в среднем можно считать проект устойчивым к колебаниям спроса, если его уровень безубыточности не превышает 0,6-0,7.

            В отдельных случаях допустимо включать в анализ рисков инвестиционного проекта использование методов статистического и вероятностного анализа (такие, как метод Монте-Карло).Однако следует с особой осторожностью относиться к применению этих методов и, в частности, ограничить (а лучше – полностью исключить) использование экспертных оценок при подготовке исходных данных для них.

            Снижение рисков

            Анализ влияния рисков на результаты проекта должен сопровождаться описанием мер, запланированных для снижения этих рисков. К традиционным мерам снижения рисков относится:

            • Рисков, связанные с продажами:
              • заключение предварительных договоров на поставки;
              • привлечение потребителей в качестве соинвесторов и партнеров проекта;
              • использование договоров типа «бери или плати»;
              • контроль за каналами продаж.
              • заключение предварительных договоров с поставщиками;
              • привлечение поставщиков в качестве соинвесторов и партнеров проекта;
              • вертикальная интеграция производства (т.е. сосредоточение в своих руках всех этапов производства и продаж от исходного сырья до конечного покупателя);
              • использование принципов ценообразования, при которых изменение некоторых видов затрат автоматически переносится в стоимость конечной продукции (услуг);
              • увеличение доли переменных затрат (например, использование сдельной зарплаты или аутсорсинга);
              • внедрение механизмов бюджетного планирования.
              • привлечение надежного подрядчика;
              • завершение проектно-изыскательских работ;
              • заключение договоров, предполагающих комплексную ответственность подрядчика за результаты строительства;
              • привлечение подрядчика в качестве соинвестора или партнера проекта.
              • использование высококачественного оборудования;
              • заключение договоров на обслуживание и контроль оборудования;
              • страхование имущества.
              • использование фиксированных ставок по кредитам;
              • повышение коэффициента покрытия долга.
              • предварительное получение лицензий и разрешений;
              • письма поддержки от представителей местной власти.

              Помимо мероприятий, снижающих риски проекта в целом, рекомендуется дать информацию о мерах, которые могут быть приняты для снижения рисков отдельных участников проекта, в первую очередь – банка.

              К таким мерам может относиться:

              • предоставление гарантий и поручительства от холдинга, к которому принадлежит инициатор проекта;
              • предоставление ликвидного залога, рыночная стоимость которого не подвержена значительным колебаниям.

              Если в рамках проекта предусмотрены эти или иные меры, направленные на снижение рисков, они должны быть упомянуты в бизнес-плане.

              Приложение 1. Финансовая модель инвестиционного проекта

              Бюджет инвестиционного проекта готовится для представления потенциальным инвесторам и должен обеспечивать их возможностью изучить подробности финансовых прогнозов, самостоятельно проверить логику расчетов и провести интересующие их вычисления. В связи с этим, бизнес-план, как правило, должен сопровождаться финансовой моделью. Ниже приведены основные требования и пожелания к этой модели.

              Функциональные характеристики модели

              Модель должна быть создана в формате MSExcel. Никакая часть финансовой модели не должна быть скрыта, защищена, заблокирована или иным образом недоступна для просмотра и внесения изменений (допускается использование группировки строк и скрытие технических данных, не участвующих в расчетах).

              Финансовая модель должна обладать понятной и логичной структурой. Последовательно должны быть представлены исходные данные (допущения), финансовые прогнозы и промежуточные расчеты, результаты финансовых прогнозов; указанные элементы должны быть визуально отделены друг от друга, но связаны между собой расчетными формулами.

              Все элементы, использующиеся при расчетах в составе формул, должны являться действующими ссылками на ячейки, в которых содержатся допущения (исходные данные), или ячейки, содержащие формулы. Недопустимы ссылки на внешние файлы (не предоставленные в составе модели) и циклические ссылки. В исключительных случаях, факт и причина отступления от данных правил должны быть изложены в описании к финансовой модели.

              Финансовая модель должна допускать внесение изменений в первоначально заложенные допущения и автоматически корректировать финансовые прогнозы в случае внесения таких изменений. Модель должна быть построена так, чтобы позволить проведение анализа чувствительности результатов финансовых прогнозов к изменению всех допущений (исходных данных) модели.

              Финансовая модель должна обладать достаточной степенью детализации, то есть содержать разбивки по основным видам продукции, регионам, производственным единицам, периодам, статьям доходов и затрат и т.п. (если применимо). В то же время, финансовая модель должна предоставлять информацию в интегрированном виде, а именно, в её составе должны присутствовать взаимосвязанные друг с другом прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный баланс, прогнозный отчет о движении денежных средств.

              Формы прогнозной финансовой отчетности и промежуточные отчеты не должны противоречить друг другу. Финансовая модель должна отвечать принципу единообразия и последовательности в расчетах и форматировании. Формулы расчета финансовых показателей (коэффициентов), которые присутствуют в модели, должны быть неизменными для всех частей и периодов модели.

              Все таблицы, графики и показатели, использованные в финансовых разделах бизнес-плана, должны присутствовать в финансовой модели.

              Параметры модели

              В финансовой модели должны быть явным образом определены и указаны основные характеристики, касающиеся общих параметров расчета:

              • продолжительность прогнозного периода;
              • шаг прогноза;
              • используемые валюты;
              • принципы учета инфляции (номинальные или реальные цены);
              • ставка дисконтирования;
              • макроэкономические данные;
              • налоговые ставки.

              Продолжительность прогнозного периода устанавливается по усмотрению инициатора проекта, но не может быть менее дисконтированного срока окупаемости проекта и срока возврата финансирования (срока возврата кредита банка или срока выхода банка из проекта в случае долевого финансирования).

              Рекомендованный шаг прогноза – год. На инвестиционной стадии допустимо сокращать шаг прогноза до квартала. В случае наличия месячной сезонности, в виде исключения, может быть использован шаг, равный месяцу.

              Рекомендуется прогнозировать денежные потоки в тех валютах, в которых они реализуются (производятся поступления и платежи), и вслед за этим приводить их к единой, итоговой валюте. В качестве итоговой валюты рекомендуется выбирать валюту, в которой поступает большая часть денежных потоков.

              Тип денежных потоков (номинальные, реальные) и вид ставки дисконтирования (с учетом инфляции или без) должны соответствовать друг другу.

              Состав данных

              Исходные данные, использованные при построении финансовых прогнозов, должны включаться в состав модели. В частности, рекомендуется включить в состав финансовой модели следующие данные:

              • прогноз капитальных вложений;
              • прогноз объема продаж и объема производства (иных количественных факторов, определяющих выручку);
              • прогноз цен/тарифов на готовую продукцию/услуги;
              • нормы расхода ресурсов на единицу выпуска;
              • прогноз цен на основное сырье и материалы и других затрат, составляющих значительную долю в себестоимости, прогноз иных переменных затрат;
              • прогноз затрат на персонал (штатное расписание или бюджет затрат на персонал с учётом планируемых индексаций оплаты труда и увеличения штата);
              • прогноз условно постоянных затрат;
              • условия расчетов с контрагентами (отсрочки и предоплаты по расчетам с поставщиками и подрядчиками, покупателями, бюджетом, персоналом) и/или нормативы оборачиваемости;
              • прогнозная структура финансирования, условия по заёмному финансированию (процентные ставки, график получения и обслуживания долга с учётом возможной отсрочки выплаты начисленных процентов);

              Формы финансовой отчетности

              Прогнозная финансовая отчётность составляется для Получателя средств и носит характер управленческой отчётности. В обязательном порядке должны быть представлены следующие формы прогнозной финансовой отчётности: прогнозный отчет о движении денежных средств, прогнозный отчет о прибылях и убытках, прогнозный баланс.

              Прогнозный отчет о движении денежных средств должен включать денежные потоки от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Денежные потоки, связанные с выплатой и получением процентов и дивидендов, должны быть раскрыты в отдельных строках.

              Рекомендуемая структура отчета о движении денежных средств:

              Для проектов в области малого бизнеса часто достаточно предоставления отчета о движении денежных средств. Но следует убедиться, что потенциальный инвестор согласен с таким упрощением.

              2010
              Поступления от продаж
              Затраты на материалы и комплектующие
              Прочие переменные затраты
              Зарплата
              Общие затраты
              Налоги
              Выплата процентов по кредитам
              Денежные потоки от операционной деятельности
              Инвестиции в основные средства
              Прирост чистого оборотного капитала
              Денежные потоки от инвестиционной деятельности
              Поступления собственного капитала
              Поступления кредитов
              Возврат кредитов
              Лизинговые платежи
              Выплата дивидендов
              Денежные потоки от финансовой деятельности
              Суммарный денежный поток за период
              Денежные средства на конец периода

              По окончании каждого прогнозного шага сумма остатка денежных средств не может принимать отрицательные значения (при возникновении в каком-либо периоде недостатка денежных средств должно прогнозироваться привлечение дополнительных источников финансирования).

              Прогнозный отчет о прибылях и убытках должен быть составлен по методу начисления (accrual base). Рекомендуемая структура отчета о прибылях и убытках (при необходимости она может расширяться для отражения специфических статей доходов и затрат):

              2010
              Выручка (нетто)
              Сырье и материалы
              Оплата производственного персонала
              Лизинговые платежи
              Амортизация
              Валовая прибыль
              Оплата административного и коммерческого персонала
              Административные расходы
              Коммерческие расходы
              Проценты к уплате
              Налоги, кроме налога на прибыль
              Прибыль (убыток) от операционной деятельности
              Налог на прибыль
              Чистая прибыль (убыток)

              Рекомендуемая структура баланса (она может расширяться для отражения дополнительных деталей финансовых прогнозов):

              2010
              Денежные средства
              Дебиторская задолженность
              Запасы
              Прочие оборотные активы
              Суммарные оборотные активы
              Внеоборотные активы
              Незавершенные капиталовложения
              Суммарные внеоборотные активы
              ИТОГО АКТИВОВ
              Кредиторская задолженность
              Расчеты с бюджетом
              Краткосрочные кредиты
              Суммарные краткосрочные обязательства
              Долгосрочные обязательства
              Средства собственников
              Нераспределенная прибыль
              Суммарный собственный капитал
              ИТОГО ПАССИВОВ

              Финансовые показатели

              Все финансовые показатели, упоминаемые в бизнес-плане инвестиционного проекта, должны присутствовать в финансовой модели.

              Из данных модели должно быть ясно видно по каким именно формулам рассчитываются финансовые показатели. В случаях, когда для расчета показателей используются специальные аналитические строки финансовой отчетности, эти строки должны быть приведены в модели. В частности, финансовая модель должна содержать следующие аналитические данные:

              • операционная прибыль до вычета амортизации, процентов и налогов (EBITDA);
              • операционная прибыль до вычета процентов и налогов (EBIT);
              • чистый денежный поток для полных инвестиционных затрат (FreeCashFlowfortheFirm, FCFF);
              • чистый денежный поток для собственного капитала (FreeCashFlowToEquity, FCFE) – если бизнес-план предоставляется для потенциальных инвесторов в акции;
              • чистый денежный поток для заемного капитала (CashFlowAvailableforDebtService, CFADS) – если бизнес-план предоставляется в банк.

              Также по усмотрению составителей финансовой модели могут быть включены другие показатели, если это требуется в силу отраслевых или иных особенностей проекта.

              Приложение 2. Бизнес-план для малого бизнеса и на ранних этапах оценки перспектив проекта

              При подготовке бизнес-плана в сфере малого бизнеса можно пренебречь целым рядом требований, касающихся глубины изучения и раскрытия информации, сохраняя при этом общие подходы и порядок изложения материала. Ниже приведены рекомендации по структуре такого документа и его содержанию, а также рекомендованный объем каждого раздела.

              1. Резюме проекта – 1 стр.

              Краткое изложение сути проекта и представление ключевых фактов и показателей. Требования к содержанию резюме для малого бизнеса совпадают с общими требованиями к этому разделу, изложенными на стр. 13. В качестве ключевых показателей проекта могут использоваться как NPV, IRRи другие «классические» критерии эффективности, так и вспомогательные показатели: оборот, рентабельность, годовая прибыль.

              1. Информация об инициаторе – 2-3 стр.

              Общая информация о компании (местонахождение, владельцы, руководители).

              Обоснование опыта компании и ее способности реализовать подобный проект. В частности, информация об опыте успешной деятельности ключевых руководителей (краткие резюме).

              Текущее финансовое и рыночное положение компании: оборот, рентабельность, имеющиеся долги, доля рынка и рыночные ниши, в которых компания является лидером.

              1. Представление проекта (продукта) – 1-3 стр.

              Описание того, что планируется сделать, какими характеристиками будет обладать продукция или объект, что уже сделано. Содержимое раздела описано на стр. 16.

              1. Маркетинговый анализ – 2-3 стр.

              Обоснование наличия спроса и анализ перспектив изменения этого спроса.

              Определение того, кто является клиентами проекта, что будет наиболее важными факторами, формирующими их интерес к продукции.

              План маркетинговых мероприятий: реклама, прямые контакты с потенциальными покупателями, специальные акции, участие в выставках, создание партнерских сетей, работа с имеющимися сетями распространения и т.п.

              Прогноз продаж, увязанный с изложенным выше анализом рынка и планом мероприятий.

              Маркетинговый раздел в проектах для малого бизнеса может опираться на экспертные оценки инициатора проекта. Но выбирая оценки следует учитывать, что потенциальный инвестор будет формировать собственное суждение о маркетинговом потенциале проекта, поэтому бизнес-план должен снабдить его информацией, помогающей понять инициатора и согласиться с его позицией.

              1. Технологии и операционный план – 2-3 стр.

              Описание производственной схемы. Основное оборудование, требуемое для организации производства. Желательно сопроводить текст графическим планом размещения оборудования.

              Персонал. Требования к квалификации и наличие людей, необходимых для реализации проекта.

              Поставщики, и партнеры, от которых зависит деятельность проекта. Наличие договоренностей, опыт сотрудничества.

              Специфические требования к производству: лицензирование и сертификация, экологические требования.

              1. Финансовый план – 2-4 стр.

              Минимальный финансовый план должен включать:

              • детализацию начальных инвестиций;
              • детализацию доходов и затрат проекта;
              • описание источников финансирования;
              • прогнозный отчет о движении денежных средств.

              Эти данные дополняются по мере необходимости другими расчетами и показателями, приведенными в основной части Методических рекомендаций. При этом, если какой-то отчет или показатель включен в бизнес-план, то требования к его расчету и представлению не отличаются от требований, предъявляемых в среднем и крупном бизнесе.

              Рекомендуется определить в данном раздел – какой показатель используется в качестве критерия финансового успеха проекта. Это могут быть NPV, IRR, достижение определенного уровня оборота, успешный возврат кредита и др.

              1. Анализ рисков – 1-2 стр.

              Описание наиболее существенных рисков проекта и анализ их возможного влияния на результат. Возможно ограничиться одним двух подходов в анализе рисков: оценка нескольких сценариев развития проекта и анализ предельных приемлемых отклонений от исходных прогнозов.

              Таким образом, общий объем бизнес-плана для инвестиционного проекта в сфере малого бизнеса может составлять 12-20 стр., а его содержание будет основывается на обобщенной оценке ситуации. Чем крупнее и проработаннее проект, для которого составляется бизнес-план, тем выше будут требования к документу. И в этом случае итоговый бизнес-план должен приближаться по содержанию и стандартам к основным требованиям Методических рекомендаций.

              Для проектов в сфере среднего и крупного бизнеса допустима подготовка предварительного бизнес-плана в соответствии с рекомендациями этого приложения. Такой бизнес-план применяется при описании концепции проекта на начальных этапах его проработки. В дальнейшем он должен быть расширен до полноценного бизнес-плана, учитывающего все требования Методических рекомендаций.

              Методы исследования в бизнес плане

              Методы исследования в бизнес плане thumbnail

              Методы, реализующие аналитические исследования в бизнес-планировании, обеспечивают понимание отрасли, конкуренции, существующей в данной отрасли, и рынка, на котором будет функционировать проектируемый бизнес (рис. 8.2).

              Для разработки бизнес-плана надлежащего качества надо понимать сущность понятий «отрасль», «рынок», «макросреда».

              Отрасль — совокупность фирм, выпускающих на рынок один товар или один вид услуг, конкурирующих между собой на рынке этого товара (услуги). Рынок — территория, на которой встречаются продавцы и покупатели, чтобы обменяться тем, что представляет стоимость.

              Макросреда представлена факторами дальнего окружения: наиболее общими силами, событиями и тенденциями, непосредственно не связанными с операционной деятельностью организации, однако в целом формирующими контекст бизнеса.

              Схема взаимосвязи методов, реализующих аналитические исследования в бизнес-планировании

              Рис. 8.2. Схема взаимосвязи методов, реализующих аналитические исследования в бизнес-планировании

              Согласно законодательству Российской Федерации отрасль экономики составляют производители аналогичного или непосредственно конкурирующего продукта, на долю которых приходится основная часть (более 50%) объема производства такого продукта.

              На основе приведенных определений можно сделать вывод о том, что «отрасль» определяет наших конкурентов, а «рынок» — наши возможности и наших клиентов.

              В научной литературе представлены разные подходы к исследованию факторов внешней и внутренней среды организации.

              Перечислим основные методы и подходы, с помощью которых реализуются аналитические исследования в бизнес-планировании в разрезе названных объектов анализа (табл. 8.1). Эту группу методов составляют преимущественно методы стратегического планирования, маркетингового и финансового анализа. Они имеют различную степень формализации, часто реализуются с использованием шаблонов-таблиц и (или) программного обеспечения.

              Успех применения вышеперечисленных методов в значительной степени определяется профессионализмом, аналитическими и творческими способностями специалистов, занимающихся проблемами планирования. В разработке плановых решений на их основе участвуют как специалисты предприятия, так и сторонние эксперты. Эти виды анализа позволяют обосновать реакцию конкретного предприятия на совокупность факторов макро-, деловой среды (включает отрасль и рынок), в которой будет функционировать предприятие, с учетом состояния его внутренней среды.

              Рассмотрим некоторые методы более подробно.

              Обзор методов, методик и подходов, реализующих аналитические исследования в бизнес-планировании

              в разрезе основных объектов анализа

              Основные объекты анализа

              Методы и подходы к анализу

              анализ — исследование факторов внешней среды.

              • 2. QU EST-анализ — техника быстрого сканирования внешней среды, осуществляет выбор самых значимых факторов макросреды.
              • 3. ЕТОМ-анализ — матрица угроз и возможностей внешней среды по ограниченному числу выделяемых экспертами факторов и событий.
              • 4. Метод составления профиля среды

              1. Модель Эйбелла «Товары — потребители — технологии» —

              концепция стратегического планирования (определение границ базового рынка).

              • 2. Метод Дж. Харрингтона (метод опроса) — сегментация пользователей рынка (оценка конкурентного уровня продукта).
              • 3. Модель GE ( General Electric) — привлекательность рынка (сила бизнеса)
              • 1. Оценка основных экономических характеристик отрасли.
              • 2. Структурный анализ отрасли (анализ рынка

              с точки зрения конкуренции):

              • а) показатели динамики;
              • б) показатели концентрации(монопо- лизации).
              • 3. Профиль привлекательности отрасли (на основе анализа внешних факторов).
              • 4. Схема Р. Гранта (определение КФУ)

              1. Анализ отрасли

              по модели пяти сил конкуренции М. Портера —

              анализ конкурентных сил.

              • 2. Анализ затрат конкурентов — выяснение стратегических факторов, управляющих затратами.
              • 3. Мониторинг конкурентов но критериям ассортимент / цена / качество / известность на рынке.
              • 4. «Профиль конкурента» X. Маккея — для углубленного изучения конкурентов.
              • 5. Матрица конкурентного преимущества (усовершенствованная матрица BCG) —
              • 1. Философия бизнеса
              • — моральные и этические ценности ее основателей, их личные амбиции (влияет на выбор стратегии и отношение к риску).
              • 2. Оценка сильных и слабых сторон компании, ее конкурентных возможностей;
              • — SNW-анализ (анализ сильных, нейтральных и слабых сторон компании);
              • — анализ цепочки ценностей по М. Портеру (для создания конкурентных преимуществ);
              • — анализ цепи издержек (для создания конкурентных преимуществ);
              • — финансовый анализ предприятия (насколько хорошо работает данное предприятие).
              • 3. Качество менеджмента и корпоративная культура:

              Основные объекты анализа

              для определения при-

              — метод OCAI* (Organizational

              оритетов в товарном

              culture assessment instrument —

              ассортименте орган и-

              6. Бенчмаркинг — метод

              текущей ситуации в органи-

              зационной структуре пред-

              приятия с желаемым положе-

              с практикой других

              нием дел в будущем, а также

              компаний с целью про-

              на основе собранной инфор-

              мации оценка возможности

              для организации понимания

              сти, повышения конку-

              путей достижения целей

              и собственно их принципиальной достижимости)

              Анализ возможностей реализации проекта и риска (методы комплексного анализа)

              SWOT-анализ рассматривается как соотнесение возможностей организации с требованиями внешней среды.

              Анализ трех «К» («компания», «клиенты», «конкуренты») — позиционирование компании по отношению к конкурентам на основе ее

              явных преимуществ и лучшего качества обслуживания.

              SPASE-анализ / СОПД (стратегическая оценка положений и действий) — оценка конкурентного положения компаний и факторов, влия-

              ющих на ее стратегию.

              Методика оценки целесообразности смены направления деятельности (на основе изучения возможных выгод и издержек перехода на тот

              или иной вид деятельности).

              Анализ «поля сил» — оценка влияния сил «за» и «против» проекта

              1. Методы разработки бизнес-плана ……………………………………………………3

              2. Стратегия маркетинга для бизнес-плана ……………………………..……………11

              Список использованных источников. 19

              1. Методы разработки бизнес-плана.

              Цели и методика составления бизнес-плана

              В рыночной экономике бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Этот план дает характеристику процесса функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь выполнения поставленных задач, в первую очередь — повышения прибыльности компании. Хорошо разработанный план помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять более глубокие перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации.

              Бизнес-план как правило, систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри фирмы, так и с изменениями на рынке, где действует фирма, и в экономике в целом. Таким образом, бизнес-план помогает предпринимателю оценивать прогресс своего дела на основе внутрифирменного и макроэкономического анализа и контролировать текущие операции.

              Основной целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Другие цели разработки плана бизнеса могут быть различными, например:

              * уяснить степень реальности достижения намеченных результатов;

              * доказать определенному кругу лиц целесообразность реорганизации работы уже существующей фирмы или создания новой;

              * убедить сотрудников компании в возможности достижения качественных или количественных показателей, намеченных в проекте и др.

              Бизнес-план, также, призван помочь предпринимателю решить следующие основные задачи, связанные с функционированием фирмы:

              * определить конкретные направления деятельности, перспективные рынки сбыта и место фирмы на этих рынках;

              * оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции, соизмерить их с ценами, по которым будут продаваться товары, чтобы определить потенциальную прибыльность проекта;

              * выявить соответствие кадров фирмы и условий для мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей;

              * проанализировать материальное и финансовое положение фирмы и определить, соответствуют ли материальные и финансовые ресурсы достижению намеченных целей;

              * просчитать риски и предусмотреть трудности, которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

              В современной практике бизнес-план выполняет четыре функции. Первая из них связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.

              Вторая функция — планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.

              Третья функция позволяет привлекать денежные средства — ссуды, кредиты. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект, однако получить кредит непросто. Главная причина заключается не столько в проблеме высоких процентных ставок, сколько в возросшей невозвратности кредитов. В этой ситуации банки принимают целый комплекс мер по обеспечению возврата денежных средств, среди которых следует отметить требования банковских гарантий, реального залога и другие, но решающим фактором при предоставлении кредита является наличие проработанного бизнес-плана.

              Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития компании на определенный период времени.

              Таким образом, внутрифирменное планирование является неотъемлемой частью любого предприятия, независимо от его размера. Бизнес-план обобщает анализ возможностей для начала или расширения бизнеса в конкретной ситуации и дает четкое представление о том, каким образом менеджмент данной компании намерен использовать этот потенциал. Велико его значение и для привлечения деловых партнеров, создания совместных предприятий. А также, для получения финансирования.

              Подготовка и эффективное использование бизнес-плана имеет таким образом, первостепенное значение Этот план может быть разработан менеджером, руководителем, фирмой, группой фирм или консалтинговой организацией. Для определения стратегии развития крупной фирмы составляется развернутый бизнес-план. Нередко уже на стадии его подготовки определяются потенциальные партнеры и инвесторы. Что касается временного аспекта бизнес-планирования, то большинство фирм составляют планы на год. В них детально рассматриваются различные направления деятельности фирмы в этот период и бегло характеризуется дальнейшее развитие. Некоторые фирмы составляют планы на срок до 5 лет и лишь крупные компании, твердо стоящие на ногах, планируют на период более пяти лет».

              Существуют два основных подхода к разработке бизнес-плана. Первый заключается в том, что бизнес-план составляется наемной группой специалистов, а инициаторы проекта участвуют в нем посредством подготовки исходных данных. Другой подход — когда инициаторы проекта сами разрабатывают бизнес-план, а методические рекомендации получают у специалистов, в частности, у возможных инвесторов. Для российской практики второй подход является наиболее правильным. Инициаторы проекта обычно являются специалистами в производственных вопросах, но как правило, довольно слабо разбираются в тонкостях финансового обеспечения проекта и сбыта продукции. Эти вопросы разрабатывают наемные специалисты.

              В бизнес-плане оценивается перспективная ситуация как внутри фирмы, так и вне ее. Он особенно необходим руководству для ориентации в условиях акционерной собственности, так как именно при помощи бизнес-плана руководители компании принимают решение о накоплении прибыли и распределении ее части в виде дивидендов между акционерами. Этот план используется при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационно-производственной структуры фирмы, в частности для обоснования уровня централизации управления и ответственности сотрудников. Следует отметить, что указанный план, как правило, активно помогает координировать деятельность партнерских фирм, организовывать совместное планирование развития групп фирм, связанных кооперированием и изготовлением одинаковых или взаимодополняющих продуктов. В таком случае фирмы-партнеры осуществляют общее финансирование.

              Наряду с внутрифирменными функциями, бизнес-планирование имеет большое значение при определении стратегии планирования на макроуровне. Совокупность долгосрочных бизнес-планов предприятий составляет информационную базу, которая является основой для разработки национальной политики планирования в рамках государственного регулирования экономики.

              Таким образом, в наибольшей степени бизнес-план используется при оценке рыночной ситуации как вне фирмы, так и внутри нее, при поиске инвесторов. Он может помочь крупным предпринимателям расширить дело с помощью покупки акций другой фирмы или организации новой производственной структуры, а также служит основой для формирования общегосударственной стратегии планирования.

              Важное значение имеет структура бизнес-плана, который представляет собой достаточно сложный документ, включающий в себя описание компании, ее потенциала, оценку внутренней и внешней среды бизнеса, конкретные данные о развитии фирмы. Хотя внешне бизнес-планы могут отличаться друг от друга, состав их разделов остается практически неизменным, а именно: краткое содержание (резюме), характеристика отрасли, описание создаваемой компании и производимых ею продуктов и услуг, исследование и анализ рынка, планы маркетинга, производственный и финансовый планы, а также оценка возможных рисков и страхование.

              Оформление бизнес-плана начинается с подготовки титульного листа. Он должен сразу обеспечить информацию о том, где, когда и кем составлен данный документ. Здесь же указывается название проекта, которое должно кратко и четко формулировать идею, заложенную в бизнес-плане.

              Вторая страница плана содержит оглавление, которое должно отражать его структуру. Это номенклатура разделов или параграфов. При любом варианте содержание должно быть четко оцифровано, обязательно арабскими цифрами. Затем идет введение, в котором указана задача составления бизнес-плана и круг лиц, которым он адресован. Целесообразно также отметить, почему возникла необходимость в создании данного проекта или инвестиционного замысла.

              Объем раздела «Возможности фирмы» (резюме) не должен превышать нескольких страниц. В Этом разделе указывается все главное, что должно быть понято и оценено потенциальным инвестором, то есть, информация, дающая представление о фирме и обеспечивающая все необходимые данные, характеризующие ее коммерческую деятельность. В приоритетном порядке указываются направления деятельности компании, по каждому направлению определяются целевые рынки и ответственные лица. Составители плана должны кратко и четко сформулировать основные цели проекта, а также его конкретные задачи. Таким образом, в разделе должны быть освещены основные цели фирмы. Ее стратегия, разработанные для ее достижения конкретные мероприятия.

              Эти данные целесообразно представить в форме таблицы, содержащей описание деловых приемов, которые собирается использовать фирма и соответствующих им мероприятий, направленных на решение конкретных задач в рамках выбранной стратегии. Целесообразно также определить в таблице круг лиц, ответственных за выполнение различных мероприятий. Указание там же точных сроков реализации важно как для составителя плана, так и для потенциального инвестора. Определение в бизнес-плане временных рамок показывает, что план разработан подробно и добросовестно.

              Бизнес-план (англ. business plan) — план осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащий сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности. Бизнес-планирование — это определение целей и путей их достижения, посредством каких-либо намеченных и разработанных программ действий, которые в процессе реализации могут корректироваться в соответствии с изменившимися обстоятельствами.

              История[править | править код]

              В СССР в качестве годового плана производственно-технической и финансовой деятельности предприятия использовался техпромфинплан.
              После перехода на рыночную экономику российские предприятия перестроились на использование бизнес-плана.

              Определение[править | править код]

              Согласно определению «Современного экономического словаря» и «Большого экономического словаря» бизнес-план — это план, программа осуществления бизнес-операций, действий предприятия, содержащая сведения о предприятии, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности[1][2]. Бизнес-план составляется в целях описания этапов и путей проведения предпринимательской операции, её выгодности и используется для убеждения партнёров (кредиторов) в целесообразности предстоящей сделки, операции[3].

              В «Экономическом словаре» бизнес-план — это документ, вырабатываемый предприятием, в котором систематизируются основные аспекты намеченного коммерческого мероприятия[4].

              То есть бизнес-план — это результат сводного систематического планирования деятельности предприятия; это документ стратегического плана создания/развития бизнеса предприятия, отражающий текущее состояние, цели и стратегию достижения ожидаемых потребностей и развития предприятия. Бизнес-план может быть и результатом единовременного планирования проекта для решения конкретной стратегической задачи; это основной документ инвестиционного проекта, в котором излагаются суть, основные характеристики, финансовые результаты и экономическая эффективность проекта[5].

              Бизнес-планирование — это разработка бизнес-плана, то есть процедура по сбору, обработки информации, принятия системы взаимосвязанных управленческих решений с целью получения ожидаемого результата[5][6].

              Планирование и бизнес-планирование[править | править код]

              Планирование — это процесс постановки целей и определение того, что должно быть сделано для их достижения; вид управленческой деятельности по определению будущего с постановкой целей, выбором путей и способов их достижения, разработкой планов, распределением необходимых ресурсов; повторяющийся процесс переработки информации и принятия управленческих решений как в целом по предприятию, так и по её отдельным подразделениям. Результатом планирования является план[6].

              • стратегическое (долгосрочное);
              • среднесрочное;
              • краткосрочное.

              Стратегические планы отображают перспективы развития предприятия в будущем (свыше 5 лет).

              Среднесрочные планы (3-5 лет).

              Краткосрочные планы (1 год) — увязывают объём продукции с имеющимися ресурсами (производственные фонды, численность работников).

              Планы составляют как в количественных, так и в качественных показателях.

              Количественные — характеризуют объёмы продаж, увеличение прибыли, снижение себестоимости.

              К качественным планам относятся повышение престижа предприятия, охрана окружающей среды, повышение культурного и образовательного уровня работников предприятия.

              План развития предприятия включает следующие разделы:

              1. план производства и реализации продукции (производственная программа);
              2. план развития науки и техники;
              3. план повышения экономической эффективности производства;
              4. план материально-технического обеспечения (МТО);
              5. план капитального строительства и капитальных вложений;
              6. план по труду и кадрам;
              7. план по издержкам, прибыли, рентабельности производства;
              8. финансовый план;
              9. план социального развития коллектива;
              10. план мероприятий по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов.

              Бизнес-планирование имеет следующие отличия от планирования[7]:

              1. Бизнес-планирование включает лишь одну из важнейших задач планирования нового вида деятельности или бизнес-проекта, а не весь комплекс деятельности предприятия. Бизнес-план разрабатывает лишь новую стратегию или тактику развития предприятия, а план может включать различные виды совместной текущей и перспективной деятельности.
              2. Бизнес-планы разрабатываются в основном на инновационные проекты, и они ограниченны чёткими сроками их выполнения, по истечении которых работа над данным бизнес-проектом завершается. Планирование производится непрерывно по всем видам деятельности предприятия: по мере выполнения одного годового плана предприятие переходят к осуществлению следующего плана и т.д.
              3. Бизнес-план в основном состоит в открытии нового дела/проекта и получения под него необходимых ресурсов (в т.ч. денежных средств). К бизнес-плану предъявляются повышенные требования к наиболее тщательного обоснования финансовых показателей с учетом существующей степени риска. Планы необходимы в основном для собственного пользования, а бизнес-планы — для внешних пользователей.
              4. Бизнес-планы разрабатываются под руководством первых лиц или собственником предприятия. Планирование, как правило, осуществляется экономистами-плановиками функциональных подразделений предприятия.

              Цели и задачи составления бизнес-плана[править | править код]

              Бизнес-план служит двум основным целям:

              • Он даёт инвестору ответ на вопрос, стоит ли вкладывать средства в данный инвестиционный проект.
              • Служит источником информации для лиц, непосредственно реализующих проект.

              Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:

              • определить конкретные направления деятельности фирмы,
              • целевые рынки и место фирмы на этих рынках;
              • сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения.
              • определить лиц, ответственных за реализацию стратегии; выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям.
              • оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
              • выявить соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;
              • определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;
              • оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей; предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

              Бизнес-план помогает дать ответы предпринимателю на следующие вопросы:

              • какой вид продукции или какое новое дело выбрать для выхода на рынок;
              • каков будет рыночный спрос на предлагаемые товары и услуги и как он будет изменяться;
              • какие ресурсы и в каких количествах потребуются для организации бизнес-проекта;
              • сколько будут стоить необходимые ресурсы и где найти надёжных поставщиков;
              • каковы будут издержки на организацию производства и реализацию продукции и услуг на соответствующих рынках;
              • какой может быть рыночная цена на данную продукцию и как на неё повлияют конкуренты;
              • какими могут быть общие доходы и как их следует распределять между всеми участниками бизнес-проекта;
              • каковы будут показатели эффективности производства и как их можно повысить.

              Методы составления бизнес-плана[править | править код]

              На международных инвестиционно-финансовых рынках выработаны свои определённые стандарты и методики подготовки бизнес-планов, технико-экономических обоснований и инвестиционных меморандумов.

              Методика UNIDO[править | править код]

              Организация по промышленному развитию при ООН ЮНИДО (UNIDO) разработала в 1978 году «Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований»[8][9].

              Общая структура бизнес-плана, в соответствии со стандартами UNIDO, должна иметь следующие параметры[10]:

              1. Резюме
              2. Идея (сущность) предлагаемого проекта
                • Общие исходные данные и условия.
                • Описание образца нового товара.
                • Оценка опыта предпринимательской деятельности.
                • Оценка рынка сбыта.
                • Описание потребителей нового товара.
                • Оценка конкурентов.
                • Оценка собственных сильных и слабых сторон относительно конкурентов.
              3. План маркетинга
                • Цели маркетинга.
                • Стратегия маркетинга.
                • Финансовое обеспечение плана маркетинга.
              4. План производства
                • Изготовитель нового товара.
                • Наличие и требуемые мощности производства.
                • Материальные факторы производства.
                • Описание производственного процесса.
              5. Организационный план
                • Организационно-правовая форма собственности фирмы.
                • Организационная структура фирмы.
                • Распределение обязанностей.
                • Сведения о партнёрах.
                • Описание внешней среды бизнеса.
                • Трудовые ресурсы фирмы.
                • Сведения о членах руководящего состава.
              6. Финансовый план
                • План доходов и расходов.
                • План денежных поступлений и выплат.
                • Сводный баланс активов и пассивов фирмы.
                • График достижения безубыточности.
                • Стратегия финансирования (источники поступления средств и их использование).
                • Оценка риска и страхование.
              7. Приложение

              Бизнес-плана разрабатывается в четыре этапа: I. на основе стратегического направления развития формулируется миссия компании/продукта; II. на основе финансовых и нефинансовых целей уточняются конкретные показатели компании/проекта, которые планируются достичь; III. выбираются цели, которые должны быть достигнуты за счет реализации стратегий развития; IV. компания оценивается через призму конкретных продуктов и рынков[11].

              Методика ТАСИС[править | править код]

              Метод, разработанный в рамках программы ТАСИС (программа «технического содействия») для своих партнёров, является самым разветвлённым[10]:

              1. Резюме
              2. Цели предприятия
              3. Деятельность существующего предприятия
              4. Управление
              5. Рынок
              6. Продукция
              7. Ценообразование
              8. Поставщики
              9. Материальные ресурсы
              10. Помещения
              11. Персонал
              12. Прибыль и прогнозы
              13. Потребность в финансах.

              Методика ЕБРР[править | править код]

              Метод Европейского банка реконструкции и развития был разработан упрощённый вариант для своих партнёров[10]:

              1. Титульный лист
              2. Меморандум о конфиденциальности
              3. Резюме
              4. Предприятие
                1. История развития предприятия и его состояние на момент создания бизнес-плана, описание текущей деятельности
                2. Собственники, руководящий персонал, работники предприятия
                3. Текущая деятельность
                4. Финансовое состояние
                5. Кредиты
                1. Общая информация о проекте
                2. Инвестиционный план проекта
                3. Анализ рынка, конкурентоспособность
                4. Описание производственного процесса
                5. Финансовый план
                6. Экологическая оценка
                1. Графики получения и погашения кредитных средств
                2. Залог и поручительство
                3. Оборудование и работы, которые будут финансироваться за счёт кредитных средств
                4. SWOT-анализ
                5. Риски и мероприятия по их снижению

                Методика KPMG[править | править код]

                Методика KPMG имеет структуру бизнес-плана[12]:

                1. Резюме
                  1. Краткий обзор
                  2. Предлагаемая продукция и услуги
                  3. Миссия, цели и задачи
                  1. Введение
                  2. Продукция и услуги
                  3. Сопутствующие товары и услуги
                  1. Использование продукта и услуги
                  2. Демографический анализ
                  3. Конкуренция
                  4. SWOT-анализ
                  1. Целевые потребители
                  2. Географический целевой рынок
                  3. Ценообразование
                  1. Стратегия продвижения
                  2. Средства распространения рекламы
                  3. Прогноз продаж
                  1. Организация и ключевой персонал
                  2. Постоянное потребление активов
                  3. Затраты на подготовку производства
                  1. Себестоимость реализованной продукции
                  2. Анализ безубыточности
                  3. Количественный анализ
                  4. Доходы и убытки
                  5. Движение денежных средств
                  6. Балансы предприятия
                  7. Риски

                  Методика Ernst&Young[править | править код]

                  Структура бизнес-плана в рамках стандартов Ernst&Young может иметь следующий вид[6]:

                  1. Исполнительное резюме
                  2. Анализ рынка
                  3. Описание компании
                  4. Продукты и услуги
                  5. Маркетинг и сбыт
                  6. Производство
                  7. Менеджмент и право собственности
                  8. Требуемые средства и их использование
                  9. Финансовые данные
                  10. Приложения или дополнения.

                  После разработки бизнес-плана по стандарту Ernst&Young рекомендуется составить план по удержанию ключевых сотрудников проекта, учесть риски их ухода из проекта[13].

                  Кроме этого необходимо проанализировать реальную потребность в финансировании проекта. Почти каждая реализация проекта на практике требует дополнительного финансирования из-за недооценки потребностей в капиталовложениях или недооценки масштаба проекта[13].

                  Проект должен обладать механизмом (возможностью) выхода инвестора из проекта, его замены[13].

                  Бизнес-планирование в России[править | править код]

                  В СССР с 1988 года действовали «Методические рекомендации по комплексной эффективности мероприятий»[14], обобщающие лишь инвестиционные показатели. В 1994 году уже в современной России произошла унификация методов оценки инвестиционных проектов в «Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов»[15]. В 1999 году вышла вторая редакция «Методических рекомендаций»[16][17]. Однако, многие кредитные организации, фонды и прочие инвесторы имели собственные требования и структуру бизнес-плана, отличные от данных методик.

                  В настоящий момент среди крупных российских инвесторов выделяются Фонд развития промышленности[18] и другие.

                  Бизнес-планирование и анализ бизнеса

                  Главная картинка статьи №20

                  Настольный справочник аналитика

                  Глава 2. Планирование и Мониторинг бизнес анализа

                  Приступим!

                  Солнечного и плодотворного времени дня, уважаемые коллеги!

                  Вот и наступили долгожданные ноябрьские праздники, часть из которых мы планируем провести в Вашем, высокоинтеллектуальном обществе (хоть и заочно-дистанционно 🙂 ), продолжая обсуждать в конструктивном диалоге одну из самых полезных книг для аналитиков – свод знаний «Babok».

                  В прошлый раз мы остановились на том, что закончили рассмотрение первой главы, которая посвящена введению в дисциплину бизнес анализа и первичному обзору всех необходимых, для активности анализ, компонентов. Сегодняшняя статья будет посвящена процессам планирования бизнес-анализа и мониторинга.

                  Ну что же, введение сделано, рамки очерчены, и кофе налит, так что продолжаем!

                  Планирование и Мониторинг бизнес анализа

                  Область знания по планированию и мониторингу бизнес-анализа определяет задачи, объединенные активностями по планированию и мониторингу бизнес-анализа, включая:

                  • выявление стэйкхолдеров;
                  • определение ролей и ответственности стэйкхолдеров в процессе бизнес-анализа;
                  • разработка оценок для задач бизнес-анализа;
                  • планирование процесса коммуникаций между бизнес-аналитиком и стэйкхолдерами;
                  • планирование подходов к сбору требований, их трассировки и приоритезации;
                  • определение результатов, которые должны быть достигнуты бизнес-аналитиком;
                  • определение процесса бизнес-анализа и его границ;
                  • определения показателей, которые будут использоваться для мониторинга процесса бизнес-анализа.

                  В дополнение можно сказать, эта область знания описывает активности, включенные в мониторинг и отчетность по работе, выполненной для гарантирования того, что выполнение бизнес-анализа приводит к ожидаемым результатам. Если эти результаты не подтверждаются, бизнес аналитик обязан выполнить корректирующие мероприятия для достижения ожиданий стэйкхолдеров.

                  Диаграмма входов/выходов процесса планирования и мониторинга бизнес-анализа

                  Рис. 2.1 – Диаграмма входов/выходов процесса планирования и мониторинга бизнес-анализа

                  2.1 План методов Бизнес-анализа

                  2.1.1 Цель

                  В этом разделе описано, как выбрать подход к выполнению бизнес-анализа, результаты которого будут включать в себя потребности стэйкхолдеров, кто будет проводить консультации и информирование о методах, а также обоснование по их использованию.

                  2.1.2 Описание

                  Подходы бизнес-анализа, описывают весь процесс, который сопровождает выполнение бизнес-анализа для конкретной инициативы, как и когда задачи будут выполнены, методы, которые будут использоваться, и продукты, которые должны быть произведены.

                  Есть несколько принятых способов для выполнения бизнес-анализа. В разработке программного обеспечения, они варьируются от тех, которые продиктованы подходом водопада до подходов, использующих «гибкие» методы. Так же, существует целый ряд хорошо известных методологий по улучшению бизнес-процессов, в том числе Lean и 6 сигма, а также многие частные и внутренние методологии, покупные и практические. Элементы многих подходов могут комбинироваться, однако, только небольшое подмножество всех возможных комбинаций будет жизнеспособным, для использования в конкретной организационной среде, в которой инициативы будут выполнены.

                  В порядке планирования подходов к БА, бизнес-аналитик должен понять потребности организационного процесса и задачи, которые относятся к инициативе. Эти потребности и цели могут включать в себя другие организационные процессы, ограничения на время выхода на рынок, соблюдение нормативных и руководящих рамок, желание оценить новые подходы к разработке решений, или другие бизнес задачи. Если цели не известны, бизнес-аналитику может потребоваться определить требования, необходимые для выполнения бизнес процесса.

                  Во многих случаях, организации будут иметь официальные или неофициальные стандарты в отношении того, как бизнес-анализ должен выполняться и как это вписывается в проект и другие виды деятельности. В этом случае, бизнес-аналитик пересматривает любые существующие организационные стандарты, в том числе стандарты, руководящие принципы и процессы, связанные с текущей инициативой. Они могут предлагать или диктовать, какой подход нужно использовать. Даже там, где стандартный подход существует, он должен быть приспособлен к потребностям конкретной инициативы. Адаптация подхода может регулироваться организационными стандартами, которые определяют, какие подходы разрешаются, какие элементы этих процессов могут быть адаптированы, общие рекомендации по выбору процесса, и так далее.

                  Если не существует никаких стандартов, бизнес-аналитик работает с соответствующими заинтересованными сторонами для определения, как работа должна быть выполнена. Бизнес-аналитик должен быть способен выбрать или создать подход к работе с ключевыми заинтересованными сторонами, в частности, с менеджером проекта и командой проекта, чтобы убедиться, что он подходит.

                  Подходы к бизнес-анализу часто базируются на (или связаны) проектных подходах, но в некоторых случаях они могут определяться независимо (например, организация может использовать план-ориентированный подход (ПОП) для определения бизнес-процессов, а затем использовать подход ориентированный на отслеживание изменений (ПОИ), для сопровождения программных приложений).

                  2.1.3 Входы

                  Потребность бизнеса: Подход бизнес-анализа будет сформирован относительно проблемы или возможности, с которой сталкивается организация. Как правило, необходимо учитывать риски связанные с ним, сроки, в которых потребность должна решаться, и насколько хорошо необходимость понята. Это поможет определить, насколько подходят ПОП И ПОИ.

                  Экспертная оценка: Используется для определения оптимального подхода бизнес-анализа. Экспертиза может быть предоставлена из широкого круга источников, включая инициативы стэйкхолдеров, организационные центры компетенции, консультанты, или ассоциации и промышленные группы. Предыдущий опыт бизнес-аналитика и других стэйкхолдеров должны быть учтены при выборе или изменении подхода.

                  Активы организационного процесса: Включает элементы существующих подходов бизнес-анализа, использующихся в организации. Активы организационного процесса, полезные в определении подхода бизнес-анализа, включают методологии для изменения процесса или разработки программного обеспечения, инструменты или методы, которые используются или понятны стэйкхолдерам, стандарты корпоративного управления (например, COBIT, закон Sarbanes-Oxley, и Basel II), и шаблоны для продуктов. В дополнение к этим общим стандартам, организация может иметь руководящие принципы для адаптации процессов из специализированных инициатив.

                  Диаграмма входов/выходов плана подходов БА

                  Рис.2.2 – Диаграмма входов/выходов плана подходов БА

                  2.1.4 Элементы

                  Почти все методологии разделяются на ПОП и ПОИ

                  Планово-ориентированный подходы. ПОП сфокусированы на минимизации предварительных неопределенностей и обеспечении того, что решение полностью удовлетворяет, до начала его реализации, с целью максимизации контроля и минимизации рисков. Эти подходы, как правило, предпочтительнее использовать в ситуациях, когда, требования могут быть эффективно определены в процессе реализации, риск некорректной реализации неприемлемо высок или управление взаимодействием с стэйкхолдерами представляет значительные трудности. Конечные решения по одобрению требований обычно принимаются стэйкхолдерами или спонсором проекта. Спонсор проекта осуществляет право конечного решения по одобрению требований решения, но в большинстве случаев спонсоры подтверждают то, что большинство стэйкхолдеров уже утвердили. Методы разработки программного обеспечения «Водопад» и инициативы реинжиниринга бизнес-процессов являются типичными примерами плана-ориентированных подходов.

                  Подходы, ориентированные на изменения. ПОИ сосредоточены на быстром возврате стоимости вложений в коротких итерациях, в обмен на принятие более высокой степени неопределенности в отношении разрабатываемого решения. Эти подходы, как правило, предпочтительны, когда речь идет об исследовательских подходах к поиску лучшего решения или к постепенному улучшению существующего решения. Право на одобрение требований, обычно принадлежит конкретной персоне, которая является активным участником ежедневных активностей – другие могут консультировать или они могут быть проинформированы, но их согласия не требуется. Процесс одобрения должен быть завершен в четкие временные рамки. Гибкие методы разработки программного обеспечения, хорошо применимы в проектах непрерывного улучшения, типичных примерах ПОИ.

                  Выполнение задачи зависит от того, где выбранный подход применяется. Описанное ниже касается границ применения подхода в конкретной задаче. Гибридные подходы могут сочетать оба описанных видов аспекта. Аналогичные соображения должны быть приняты на счет, но бизнес-аналитик сам выбирает или адаптирует выбранный подход.

                  .1 Сроки выполнения бизнес анализа

                  Определение того, когда бизнес-анализа должен применяться, зависит от того, когда задачи должны быть выполнены, и от уровня бизнес-анализа, который необходимо будет изменить через определенное время. Это включает в себя анализ предприятия, анализ требований, оценку выработанного решения и валидацию проведенных активностей, которые должны быть выполнены в первую очередь, в конкретных фазах проекта или многократно в течении итераций проекта.

                  ПОП подходы составляют большую часть процесса бизнес-анализа, которые выполняются в начале проекта или в течение одного конкретного этапа проекта. Точное название этапа зависит от конкретной методологии, но основное внимание в фазе включает в себя такие виды деятельности, как выявление, анализ, документирование, верификацию и установление требований, а также отчетность о состоянии деятельности бизнес-анализа в проекте.

                  В ПОИ бизнес-анализ может выполняться, для ранней инициализации высокоуровневого списка требований (также упоминаемого, как желаемые требования). Список задач для продукта обновляется в течении проекте в виде вновь появившихся требований. На протяжении всего проекта, эти требования будут приоритезироваться и реприотезироваться на основе бизнес потребностей. Требования с наивысшим приоритетом будут извлекаться из списка невыполненных задач для детального анализа требований, по мере доступности ресурсов для реализации и внедрения требования. Реализации начнется сразу после того, как анализ будет завершен.

                  .2 Формализация и уровень детализации для достижения конечных результатов бизнес-анализа

                  Определение того, каким образом необходимо отобразить требования в виде формальной документации или в виде неформально закрепленной коммуникации со стэйкхолдером, и выбор соответствующего уровня детализации, который должен содержаться в документах. Ожидаемые результаты должны быть определены как часть подхода. Смотри главу 4: Управление требованиями и коммуникациями, в качестве примера конечных результатов бизнес-анализа.

                  ПОП обычно требуют значительного количества формальностей и деталей. Требования освещены в официальном документе или наборе документов, которые соответствуют стандартизированным шаблонам.

                  ПОП может предшествовать ряду требований, связанных с документами, созданных с повышенным уровнем детализации, включая высокоуровневую концепцию и рамки документа, который фокусируется на бизнес требованиях и документов, описывающих требования с точки зрения конкретных стэйкхолдеров. Соответствующие стэйкхолдеры, как правило, должны официально утвердить каждый из этих документов, перед началом работ над требованиями на более низком уровне детализации. Конкретное содержание и формат требуемых документов может варьироваться, в зависимости от организационных методик, процессов, и шаблонов.

                  ПОИ поддерживают определение требований через командное взаимодействие и через сбор отзывов о разработанном решении. Обязательные требования к документации часто ограничиваются списком приоритетных требований. Дополнительная документация может быть создана по усмотрению команды и в целом состоит из моделей, разработанных для улучшения понимания конкретной проблемы командой. Альтернативный подход заключается в документировании требования в форме критериев приемки, сопровождающих продукт тестов. Формальная документация часто производится после реализации решения, для облегчения передачи знаний.

                  .3 Приоритезация требований

                  Определение того, как требования будут приоритезированны, и как будут использоваться эти приоритеты, определяющие рамки решения. Методы приоритезации требований обсуждаются в Приоритетность требований (6.1) . Также см. главу 5: анализ предприятия для получения информации о определения рамок решения и Глава 4: Управление Требованиями и коммуникациями, информацию об управлении рамками решения. Методы определения приоритетов будут также использоваться при выполнении Распределения требований (7.2) . ПОИ, как правило, уделяют большое внимание эффективным методам приоритезации требований, из-за небольшого объема задач, реализуемых в каждой итерации или релизе.

                  .4 Управление изменениями

                  Изменения в требованиях может произойти в любое время. Принимая во внимание ожидаемую вероятность и частоту изменений, убедитесь, что процесс управления изменениями является эффективным для уровня этих изменений. Эффективные практики бизнес-анализа могут значительно снизить количество требуемых изменений в стабильной бизнес среде, но не может исключить их полностью.

                  ПОП стремятся обеспечить, чтобы изменения происходили только тогда, когда они действительно необходимы и могут быть четко обоснованы. Каждое изменение часто обрабатывается как «минипроект», с фазами выявления требований, оценкой, проектированием и т.д. Измененные требования воздействуют на рамки решения, рамки проекта, и процесс изменения требований будет полностью включать процессы управления проектом.

                  Многие организации имеют формальный процесс управления изменениями, который включает заявку на изменение, журнал регистрации изменений, в котором отслеживаются полученные запросы на изменения, и анализ включенных изменений не только на проект, но, так же и на другие бизнес и автоматизированные системы. На практике, количество и влияние запросов на изменение часто возрастает при приближении к концу проекта. Это может быть связано с любым сочетанием факторов, включая «утерянные» рамки проекта, недостаток управленческих требований от стэйкхолдеров проекта, «слабо» выполненным бизнес-анализом, изменение приоритетов управления, бизнес реорганизацией, изменения требований регуляторов или меняющимся требованиям бизнеса.

                  ПОИ предполагают, что трудно идентифицировать все требования в процессе их реализации. В общем, нет разделения между процессом управления требованиями и выбором требований для определенной итерации. Изменения в возможностях существующего решения, просто приоритезированы и выбраны для реализации в определенной итерации, с использованием одних и тех же критериев, как для новых функций, так и для возможностей.

                  .5 Бизнес-анализ процессов планирования

                  Бизнес-аналитик должен определить процесс, который будет сопровождать план выполнения активностей бизнес анализа. В большинстве случаев этот процесс будет интегрирован в основной плана проекта.

                  .6 Коммуникации с стэйкхолдерами

                  Коммуникации могут быть письменными или устными, формальными или неформальными. Решения должны приниматься в самом начале проекта, для применимости таких коммуникационных технологий как электронная почта, в отношении внимания к процессам принятия проектных решений и утверждения результатов.

                  ПОП, как правило, полагаются на формальные методы коммуникации. Большинство коммуникаций по актуальным требованиям письменная, и часто использует предопределенные формы, требующие подписанных согласований. Вся проектная документация, как правило, сохраняется как частью истории проекта.

                  ПОИ уделяют больше внимания частоте коммуникаций, чем их формальной документации. Официальная документация часто в письменной форме, но неформальное общение имеет приоритет над формальной письменной коммуникацией. Документация часто возникает после реализации.

                  .7 Анализ требований и Инструменты управления ими

                  Бизнес-аналитик должен определить каждый метод анализа требований или инструмент управления ими, которые будут использоваться. Эти инструменты могут формировать выбор методов бизнес-анализа, нотаций, которые будут использоваться, и способ, которым требования будут собраны.

                  .8 Комплексность проекта

                  Комплексность проекта, характер результатов и общий риск бизнес потребностей должны находиться под контролем. Факторы, перечисленные ниже, наряду с другими, способны увеличить сложность бизнес-анализа, по мере того, как они увеличиваются:

                  • количество стэйкхолдеров
                  • число бизнес областей, находящихся под влиянием проекта
                  • число бизнес систем, находящихся под влиянием проекта
                  • количество и характер рисков
                  • уникальность требований
                  • ряд необходимых технических ресурсов

                  Уровень неопределенности требований частично зависит от области проекта.

                  Например, новое предприятие, маркетинговые и исследовательские проекты, как правило, имеют более высокую неопределенность в требованиях, в то время как бухгалтерский учет и финансовые проекты, как правило, имеют относительно низкий уровень неопределенности требований.

                  Многие организации имеют потребность в знаниях касательно решения, которое следует поддерживать в долгосрочной перспективе, по причинам передачи ответственности за решение на сторону (аутосорсинг), «текучки» ресурсов внутри команды проекта, географического распределения участников, работы ведущих специалистов по контракту, и их не доступности для организации в следующих итерациях реализации. Формализованная документация может потребоваться для решения этих рисков.

                  2.1.5 Методы

                  Анализ решения (9.8): Может использоваться, для оценки имеющихся методологий на фоне организационных потребностей и целей.

                  Моделирование процесса (9.21): Процессные модели могут быть использованы для определения и документирования подходов бизнес-анализа.

                  Сквозной структурный контроль (9.30): Это может быть использовано, как средство проверки созданного, выбранного, или адаптированного подхода к бизнес-анализу.

                  2.1.6 Заинтересованные стороны

                  Заказчик, Эксперт предметной области, Конечный пользователь или Поставщик: Подход, может зависеть от их доступности и вовлеченности в инициативе.

                  Реализация предметной области: Принятый подход бизнес-анализа следует совмещать с жизненным циклом реализации, используемой командой внедрения.

                  Руководитель проекта: Руководитель проекта должен гарантировать, что подход бизнес-анализа совместим с другими видами проектных деятельностей.

                  Тестер: Подход бизнес-анализа должен способствовать соответствующим мероприятиям по тестированию.

                  Регулятор: Аспекты подхода или решения, принятые в адаптированном процессе могут требовать одобрения.

                  Спонсор: Приятый подход, может зависеть от их доступности и вовлеченности в инициативу. Спонсор может также иметь потребности и задачи, которые подтверждаются самим подходом.

                  2.1.7 Выход

                  Подход бизнес-анализа: Это определение подхода, который будет принят для бизнес-анализа данной инициативы. Подход бизнес-анализа может определить командные роли, конечные результаты, методы анализа, сроки и частоту взаимодействия стэйкхолдеров, а также другие элементы процесса бизнес-анализа. Методология формализована и повторяет подходом бизнес-анализа. Она включает в себя решение о том, какие активы организационного процесса будут применены и любые решения относительно адаптации процесса в определенных условиях. Документация, касающаяся подхода, может в конечном итоге быть добавлена в организационный репозиторий процессных активов.

                  Продолжение грядет…

                  N-ое ведро хорошей арабики движется к опустошению, параллельно с завершением сегодняшней дискуссии о второй главе BABOK. С нашей стороны отметим, что вторая глава является более конкретной и познавательной с точки зрения информации, приведенной в ней, по сравнению с обзорной первой статьей, адаптированный перевод которой Вы так же можете найти на нашем сайте.

                  Вторая глава предоставляет читателю информацию, которую каждый из нас может начать применять в своей деятельности, на практике удостоверяясь в том, что она работает 🙂 .

                  Безусловно, пока еще не хватает практических примеров и советов, но, мы только начинаем/продолжаем, и необходимые данные будут постепенно дополнять и детализировать общее представление о домене бизнес анализа, рассматриваемого нами здесь, по мере добавлений новых статей.

                  Мы желаем Вам постоянного совершенствования и развития и надеемся на скорую встречу.

                  Источник https://business-plan.iiba.ru/metodicheskoe-posobie-po-razrabotke-biznes-planov-kak-sostavit-biznes-plan/

                  Источник https://oroalbero.ru/metody-issledovanija-v-biznes-plane/

                  Источник http://www.bainr.ru/article20.html

                  Вам будет интересно  6 фактов в пользу бизнес-планирования

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

Предыдущая статья Как пополнить карту Альфа-Банка без карты: онлайн, наличными
Следующая статья Инвестиции для начинающих