Разработка стратегического плана развития предприятия

Содержание

Разработка стратегического плана развития предприятия

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей.

Разработка стратегического плана развития предприятия

Разработка стратегического плана развития предприятия

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Разработка стратегического плана развития предприятия

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

Разработка стратегического плана развития предприятия

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Разработка стратегического плана развития предприятия

Разработка стратегического плана развития предприятия

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

общие стратегии компании;

ключевые области реализации стратегий;

целевой показатель для каждой из стратегий;

владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии).

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разработка стратегического плана развития предприятия

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Разработка стратегического плана развития предприятия

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

Разработка стратегического плана развития предприятия

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Разработка стратегического плана развития предприятия

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

  • Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
  • Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
  • Описание миссии компании и стратегий развития.
  • Функциональные стратегии подразделений компании.
  • Описание проектов по развитию компании.
  • Бизнес-планы реализации проектов развития.
  • Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

Тема 6.Финансовое планирование и прогнозирование

Цели и задачи изучения темы – ознакомить студентов с основными понятиями, проблемами и концепциями планирования, бюджетирования и прогнозирования; обучить методам формирования финансовых бюджетов; раскрыть механизмы прогнозирования основных финансовых показателей.

6.1. Стратегическое, долгосрочное и краткосрочное финансовое планирование

6.1.1. Виды финансовых планов

Финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых (нормативных) показателей по обеспечению развития предприятия необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности его финансовой деятельности в предстоящем периоде.

Планирование один из методов управления, направленный на превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Планирование (в узком смысле) представляет собой деятельность по разработке системы мер, направленных на достижение поставленных целей, включая ответы на вопросы: что должно быть сделано? К какому сроку? Какие ресурсы предстоит задействовать? Что необходимо получить в результате? Кто за это отвечает?

Планирование ориентировано на достижение некоторого компромисса между целями и потребностями с одной стороны и возможностями и потенциалом предприятия с другой Роль и значимость планирования вообще и финансового, в частности, весьма высока в рыночной экономике, несмотря на возрастающую неопределенность. Качество планирования во многом предопределяет успех или неудачу предпринимательской деятельности.

Планирование часто называют одной из функций управления, однако, планирование – это не функция, а один из этапов процесса управления. В свою очередь, планирование само состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл.

Р. Акофф – известный специалист по управлению – утверждал, что «лучше планировать для себя — неважно насколько плохо, чем быть планируемым другими — неважно насколько хорошо».

Планирование представляет собой процесс разработки и принятия планов, включающих в себя определение целей и путей их наиболее эффективного достижения. В процессе планирования увязываются цели с ограниченными ресурсами. Бесплатных ресурсов практически не бывает, привлечение очередного дополнительного объема ресурса чаще всего связано с необходимостью дополнительных финансовых расходов, которые в любом предприятии не безграничны. В данном случае речь идет о двух аналитических оценках в процессе планирования: какой объем дополнительных ресурсов может быть вовлечен в оборот, и какую структуру привлекаемых ресурсов выбрать (например, купить станок или нанять бригаду малоквалифицированных работников).

В функциональном аспекте планирование – это, прежде всего, формирование ограничений на деятельность объекта управления, т.е. основное назначение планирования – координация. Смысл координирующей (системообразующей) роли плана состоит в том, что наличие хорошо структурированных, детализированных и взаимоувязанных целевых установок дисциплинирует как перспективную, так и текущую деятельность, приводит ее в определенную систему, позволяет хозяйствующему субъекту работать ритмично, без существенных сбоев. При этом характер плана, как инструмента координации, в разных ситуациях управления меняется от жесткого предписания (план – директива) до разработки ориентиров, задающих направление (план – стратегия).

Планирование выступает средством сокращения неопределенности. Любая социально-экономическая система в процессе своего функционирования находится под постоянным и не всегда прогнозируемым влиянием множества факторов. Для того чтобы уменьшить ожидаемое негативное влияние одних факторов и, наоборот увеличить ожидаемое позитивное влияние других факторов, применяется планирование, в рамках которого эти факторы идентифицируются, а их влияние оценивается и по возможности регулируется. Очевидно, что факторов неопределенно много, а действие их нередко хаотично и разнонаправленно, поэтому главная цель составления любого плана в современных условиях — не задание точных цифр и ориентиров (поскольку сделать это невозможно в принципе), а идентификация по каждому из важнейшие направлений определенного «коридора», в границах которого может варьировать тот или иной показатель.

В теории менеджмента разработаны общие подходы и принципы планирования, такие как:

  • единство научно-технических, социальных и экономических задач развития организации;
  • разумная простота и наглядность, структурированность, точность, практическая полезность;
  • научная обоснованность;
  • доминирование стратегических аспектов;
  • комплексность;
  • ресурсная сбалансированность;
  • гибкость и эластичность;
  • непрерывность.

Следует подчеркнуть, что качество план в большой степени зависит профессиональной подготовленности людей, его составлявших.

Признаками, определяющими тип планирования, являются:

  • временная ориентация идей планирования;
  • горизонт планирования;
  • значимость (связь с коренными интересами, миссией).

По временной ориентации выделяют 4 типа планирования;

  • реактивное (нацеленное только в прошлое, на его повторение),
  • инактивное (приспосабливающееся только к настоящему),
  • преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее),
  • интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

Современная российская действительность полна образцами предприятий, которые в той или иной мере сочетают в себе планирование с оглядкой на прошлое и планирование по принципу «минимум изменений». В большей степени это относится к государственным или приватизированным предприятиям, еще недавно бывшим государственными, — от гигантских заводов до небольших торговых предприятий, которые пока не готовы отказаться от прежних представлений в хозяйствовании и не умеют приспосабливаться к изменениям. В основе неудач многих предприятий переходного типа заложена неправильная идеология планирования.

В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на 2 типа:

  • долгосрочное планирование (как элемент стратегического плана или бизнес-плана); его основное целевое назначение — определение допустимых (с позиции финансовой устойчивости) темпов расширения фирмы;
  • краткосрочное планирование (как элемент системы текущего планирования); его главной целью является обеспечение постоянной платежеспособности фирмы.

И. А. Бланк в зависимости от планового горизонта выделяет три системы внутрифирменного финансового планирования (таб. 1)

Системы финансового планирования и формы реализации его результатов на предприятии

Системы финансового планирования

Формы реализации результатов финансового планирования

1. Прогнозирование финансовой деятельности

Разработка общей финансовой стратегии и финансовой политики по основным направлениям финансовой деятельности предприятия

2. Текущее планирование финансовой деятельности

Разработка текущих финансовых планов по отдельным аспектам финансовой деятельности

3. Оперативное планирование финансовой деятельности

Разработка и доведение до исполнителей бюджетов, платежных календарей и других форм оперативных плановых заданий по всем основным вопросам финансовой деятельности

Долгосрочное финансовое планирование должно предусматривать планирование структуры капитала. Оно тесным образам связано с инвестиционным планированием. Главная задача долгосрочного финансового планирования — обеспечить предприятию долгосрочное структурное равновесие. Это дает возможность при возникновении определенного дисбаланса принимать своевременные меры.

В рамках долгосрочного финансового планирования следует заложить определенную сбалансированность планов. Планирование структуры баланса позволяет оценивать финансовые возможности предприятия и на ранних стадиях предсказывать потенциальную готовность кредиторов предоставлять заемный капитал.

Вместе с тем планирование структуры баланса не может отразить, находятся ли в состоянии равновесия долгосрочные поступления и выплаты в сфере оборота инвестиций и долгосрочного финансирования для того же планируемого периода. Для этих целей долгосрочное балансовое финансирование необходимо дополнить обобщенным (интегрированным) финансовым планированием, ориентированным на потоки платежей.

Долгосрочное финансовое планирование должно дополняться среднесрочным, предусматривающим уточнение планируемых выплат и поступлений, их объемов и сроков.

В содержательном отношении среднесрочный финансовый план деятельности предприятия должен предусматривать согласование и контроль за выплатами и поступлениями по всем сферам его деятельности. Вследствие этого данный план выполняет интегрирующую функцию.

Примерная структура среднесрочного финансового плана приведена в табл. 2.

Структура среднесрочного финансового плана

В данном разделе находит отражение основной финансовый поток предприятия, который обеспечивает текущие поступления с оборота, соответствующие его текущей деятельности

Текущие внешние для предприятия платежи

Этот раздел отражает платежи предприятия, которые не связаны непосредственно с его основной деятельностью

В данном разделе плана отражаются поступления и выплаты от долгосрочной инвестиционной деятельности предприятия

Платежи, связанные с заемным финансированием

В данном разделе планируются все поступления и выплаты — погашение долгов и получение новых кредитов, которые должны произойти в течение планируемого периода

Платежи от неосновной деятельности

В данном разделе планируются поступления и выплаты от неосновной для предприятия деятельности, которые влияют на результаты его функционирования

Данный раздел отражает планируемые выплаты налогов

В данном разделе планируются преимущественно дивидендные платежи для акционерных обществ, а также возможные поступления от увеличения собственного

Среднесрочный финансовый план должен служить основой для обеспечения текущей ликвидности и дополнять долгосрочный финансовый план.

Кроме того, среднесрочный финансовый план должен предоставлять возможность для своевременного распознавания либо недостатка, либо избытка финансовых средств на предприятии.

Наиболее детальное финансовое планирование осуществляется в рамках краткосрочного финансового плана. Этот план должен отражать финансовые резервы, которыми может располагать предприятие. В качестве таких резервов могут предусматриваться:

  • ликвидные средства, которые превышают заранее предусмотренную величину;
  • мобилизованное имущество предприятия (например, средства от продажи финансовых активов);
  • расширение кредитных линий;
  • краткосрочное расширение базы собственного капитала предприятия.

Основные виды текущих финансовых планов представлены в таб. 3.

Система основных видов текущих финансовых планов, разрабатываемых на предприятии

ВИДЫ ТЕКУЩИХ ФИНАНСОВЫХ ПЛАНОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

План доходов и расходов по операционной деятельности

План доходов и расходов по инвестиционной деятельности

План поступления и расходования денежных средств

В зависимости от того, какое значение имеет тот или иной план, на достижение каких целей он направлен, выделяют на два основных типа планирования (таб. 4): стратегическое и тактическое (оперативное).

Особенности стратегического и тактического планирования

Обеспечение оперативной прибыльности и ликвидности организации (превращение потенциала в реальную прибыль)

Поддержание стратегического потенциала

(обеспечение постоянного потенциала прибыльности)

Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала

Гибкость, готовность к изменениям

«Делать вещи правильно»

«Делать правильные вещи»

Наиболее важные вопросы

По отдельным хозяйственным мероприятиям

По элементам стратегии

Принимаются во внимание

В основном внутренние проблемы

Отклик на изменения в среде

Увязка изменений во внешней и внутренней среде фирмы

Ориентация на кратко и среднесрочную перспективу

Ориентация на долгосрочную перспективу

Тактический план включает в себя перечень необходимых действий, количественные характеристики этих действий, сроки, ответственных за действия и процедуры контроля.

Стратегический план включает в себя обоснование целей, их иерархию, оценку внешних условий, внутренних плюсов и минусов и основные направления действий.

Стратегический план подразумевает формулирование целей, задач, масштабов сфер и направлений развития компании, исходя из ее потенциальных ресурсных возможностей.

В рамках стратегического планирования выделяется как минимум 4 типа целей:

  • рыночные (какой сегмент рынка товаров и услуг планируется охватить, каковы приоритеты в основной производственно-коммерческой деятельности компании);
  • производственные (какие производства и технологии обеспечат выпуск продукции необходимого объема и качества);
  • финансово-экономические (каковы основные источники финансирования и прогнозируемые финансовые результаты);
  • социальные (в какой мере деятельность компании обеспечит удовлетворение социальных потребностей общества в целом или отдельных его слоев).

В соответствии с поставленными целями на основе стратегического плана разрабатываются финансовые, производственные, маркетинговые и другие планы организации.

Легко заметить, что слово стратегический вовсе не равнозначно слову долгосрочный. Первый гораздо объемнее второго в концептуальном и содержательном смыслах, хотя, безусловно, стратегическое планирование осуществляется с позиции долгосрочной перспективы. С позиции практики, рекомендуется готовить несколько вариантов стратегического финансового плана: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический.

Финансовый план представляет собой документ, характеризующий способ достижения финансовых целей компании и увязывающий ее доходы и расходы.

В основе финансового планирования лежат стратегический и производственные планы.

В ходе планирования определяются ресурсные потребности, а затем возможности и источники финансирования. Предмет финансового планирования – объем и структура желаемых источников финансирования, возможность их мобилизации и стоимость поддержания требуемой финансовой структуры.

Выделяют следующие этапы финансового планирования:

  1. анализ финансового положения компании;
  2. составление прогнозных смет и бюджетов;
  3. определение общей потребности компании в финансовых ресурсах;
  4. прогнозирование структуры источников финансирования;
  5. создание и поддержание действенной системы управленческого и финансового контроля;
  6. разработка процедуры внесения изменений в систему планов (контур обратной связи).

Результатом планирования является финансовый план, который включает в себя:

а) определение финансовых целей фирмы (соответствующих ее состоянию);

б) установление состава, последовательности и времени действий по достижению поставленных целей.

Примерная структура финансового плана:

1. Преамбула – дается общая характеристика деятельности фирмы, приводятся достигнутые ею основные финансовые результаты как база для разработки данного финансового плана, излагаются используемые принципы планирования, условности и допущения; указываются службы, участвовавшие в подготовке плана, и использованное нормативное, методическое и информационное обеспечение.

2. Инвестиционная политика: излагаются основные ориентиры по инвестированию в долгосрочные активы: объемы, сроки и последовательность осуществления капитальных вложений в материально-техническую базу (основные средства), в нематериальные активы и в финансовые активы (паи, акции, облигации и др.). Отдельный подраздел может содержать планы в отношении приобретения активов по договорам лизинга. Выделяются следующие разделы инвестиционной политики:

  • политика финансирования НИОКР;
  • политика финансирования основных средств;
  • политика финансирования нематериальных активов;
  • политика в отношении долгосрочных финансовых вложений.

3. Управление оборотным капиталом: излагаются политика и основные количественные параметры в отношении трех крупных блоков оборотных средств:

  • Управление денежными средствами и их эквивалентами: дается аналитический комментарий к бюджету денежных средств, описывается политика в отношении краткосрочных финансовых вложений, их предназначение, характеризуются портфельные инвестиции, обосновываются ограничения на остаток денежных средств на счетах фирмы, условия взаимной конвертации денежных средств и ликвидных ценных бумаг и др.
  • Финансирование производственных запасов: характеризуется выбранная политика управления запасами в целом, по подразделениям, технологическим линиям и укрупненной номенклатуре сырья и материалов; указываются объемы страховых запасов, обосновываются объемы дополнительно вовлекаемых в оборот средств или их иммобилизации в связи с расширением деятельности, с инфляцией, изменением требований в отношении страховых запасов и др.
  • Политика в отношениях с контрагентами и управление дебиторской задолженностью: излагаются политика фирмы в отношениях с контрагентами, условия их кредитования, динамика и планируемые объемы дебиторской задолженности, финансовые результаты от предоставления скидок, принципы формирования резервов по сомнительным долгам, принципы и техника работы с неаккуратными дебиторами, система штрафных санкций и др.

4. Управление видами и структурой источников финансирования:

  • в стратегическом плане предусматривается дополнительная эмиссия акций, выпуск облигаций, долгосрочные кредиты;
  • в текущем финансовом плане обосновывается целесообразность применения финансовых инструментов, способствующих повышению привлекательности эмитируемых ценных бумаг; излагается политика в отношении кредиторской задолженности, включая принципы и технику расчетов с бюджетом; приводятся методические рекомендации в отношении целесообразности пользования предоставляемыми контрагентами скидками.

5. Дивидендная политика: излагаются общие положения в отношении выплаты дивидендов (динамика, виды выплат, источники финансирования, сроки, суммы и виды выплат и др.).

6. Финансовые прогнозы: носит справочный характер – составляются прогнозные баланс и отчет о прибылях и убытках (в укрупненной номенклатуре); выявляется изменение планируемого остатка денежных средств на счетах фирмы по периодам и определяется объем требуемых краткосрочных заимствований. В данном разделе выделяются следующие подразделы:

  • характеристика финансовых условий;
  • доходы фирмы;
  • расходы фирмы;
  • прогнозная финансовая отчетность (баланс и отчет о прибылях и убытках);
  • бюджет денежных средств;
  • общая потребность в источниках финансирования;
  • потребность во внешнем финансировании.

7. Учетная политика: носит вспомогательный характер, определяется бухгалтерской службой.

8. Система управленческого и финансового контроля: также носит вспомогательный характер, включает описание информационных потоков между подразделениями.

6.1.2. Финансовое планирование и бюджетирование

Текущее финансовое планирование ассоциируется с бюджетированием. Планирование – разработка плана, бюджетирование – разработка бюджета. В чем их разница?

Бюджет представляет собой оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года (как правило, в рамках предстоящего квартала или месяца), отражающий расходы и поступления финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности.

Он детализирует показатели текущих финансовых планов и является главным плановым документом, доводимым до „центров ответственности" всех типов.

В нашей стране понятие «бюджет» традиционно применяется в двух значениях: а) как обобщающая характеристика совокупности взаимоувязанных доходов и расходов государства; б) как характеристика финансовых возможностей некоммерческой организации. В последнем случае бюджет — смета доходов и расходов бюджетной организации на определенный предстоящий период, предписанная вышестоящим органом управления. Иными словами, в таком контексте отечественным аналогом западного термина «бюджет» в определенном смысле является термин «смета».

План задает ориентиры и пути их достижения; бюджет составляется в терминах активов, обязательств, доходов и расходов и выражает базовые целевые ориентиры организации в терминах финансовых и целей.

Основные различия между планом и бюджетом систематизированы в таб. 5.

Ключевые различия понятий «план» и «бюджет»

Признак

«План»

«Бюджет»

Показатели и ориентиры

Любые, в том числе неколичественные

В основном стоимостные

Формулирование целевых ориентиров, которые надо достигнуть, и способов достижения

1. Детализация способов ресурсного обеспечения выбранного варианта достижения целей

2. Средство текущего финансового контроля за исполнением плана

В зависимости от назначения плана, однако акцент делается на формулирование целей стратегического и тактического характера и способов их достижения

В основном до года, т. е. доминанта краткосрочного аспекта в процессе идентификации целей и способов их достижения

Относительно невысокая (подлежат раскрытию и взаимоувязке лишь ключевые индикаторы)

Требуемая точность используемых индикаторов

Приемлемая в контексте длительного горизонта планирования

Высокая в контексте краткосрочного характера составляемого бюджета

Разработка плановых бюджетов на предприятии характеризуется термином „бюджетирование" и направлена на решение двух основных задач: а) определение объема и состава расходов, связанных с деятельностью отдельных структурных единиц и подразделений предприятия; б) обеспечение покрытия этих расходов финансовыми ресурсами из различных источников.

Бюджет детализированный план деятельности предприятия на ближайший период, который охватывает доход от продаж, производственные и финансовые расходы, движение денежных средств, формирование прибыли предприятия.

Генеральный бюджет – совокупность операционных и финансовых бюджетов (Ч. Хорнгрен, Дж. Грей); или совокупность финансовых бюджетов (А. Апчерч, К. Друри, Дж. Зигель).

Применяемые в процессе оперативного финансового планирования бюджеты классифицируются по ряду признаков:

а) по сферам деятельности предприятия:

  • бюджет по операционной деятельности;
  • бюджет по инвестиционной деятельности;
  • бюджет по финансовой деятельности;

б) по видам затрат:

  • текущий бюджет (бюджет текущих затрат);
  • капитальный бюджет (бюджет капитальных затрат);

в) по широте номенклатуры затрат:

  • функциональный бюджет;
  • комплексный бюджет;

г) по методам разработки:

  • стабильный бюджет;
  • гибкий бюджет.

Операционный бюджет – бюджет продаж, бюджет управленческих и коммерческих расходов и др. или их совокупность.

Бюджет продаж. Цель — рассчитать прогноз объема продаж Sb в целом. Исходя из стратегии развития компании, ее производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта, определяется количество потенциально реализуемой продукции qk (в натуральных единицах). Прогнозные отпускные цены pk используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты ведутся в разрезе основных видов продукции. Таким образом, базовый расчет при формировании бюджета продаж задается уравнением

Разработка стратегического плана развития предприятия

Бюджет производства. Цель — рассчитать прогноз объема производства, исходя из результатов расчета предыдущего блока и целевого остатка произведенной, но не реализованной продукции (запасов продукции). Расчет для каждого вида продукции выполняется в натуральных единицах и выглядит следующим образом:

Разработка стратегического плана развития предприятия

где qp прогноз объема производства в данном периоде (требуемый объем производства);

qe целевой остаток па конец планируемого периода;

qb остаток продукции на начало планируемого периода.

Бюджет прямых затрат сырья и материалов. На основе данных об объемах производства (предыдущий блок), нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении. Расчет для каждого вида сырья аналогичен расчету объема производства (ф.6.2).

Бюджет прямых затрат труда. Цель — рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными являются результаты расчета об объемах производства. Если установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компоненты, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда.

Бюджет переменных накладных расходов. Расчет ведется по статьям накладных расходов (амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общецеховые расходы и т. п.) в зависимости от принятого в компании базового показателя (объем производства, прямые затраты труда в часах и др.).

Бюджет запасов сырья, готовой продукции. Исходными данными для расчета служат целевые остатки запасов готовой продукции в натуральных единицах, сырья и материалов, данные о ценах за единицу сырья и материалов, а также данные о себестоимости готовой продукции.

Бюджет управленческих и коммерческих расходов. Исчисляется прогнозная оценка общезаводских (постоянных) накладных расходов. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе спецификой деятельности компании.

Бюджет себестоимости реализованной продукции. Расчет ведется на основании данных предыдущих блоков с использованием алгоритмов, определяемых принятой в компании методикой исчисления себестоимости. Цель — рассчитать прогнозируемую себестоимость реализованной продукции.

Финансовый бюджет – совокупность прогнозных отчетных форм, дающих комплексную характеристику ожидаемых изменений в имущественном и финансовом потенциалах фирмы, результативности использования ресурсного потенциала фирмы и ее денежных потоках по итогам планового периода. Финансовый бюджет включает а) бюджет доходов и расходов, б) бюджет источников формирования и направлений распределения финансовых ресурсов, в) бюджет денежных средств.

Бюджет доходов и расходов (прогнозный отчет о прибылях и убытках). Рассчитываются прогнозные значения объема реализации, себестоимости реализованной продукции, коммерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам), налогов к уплате. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов. Величину налоговых и прочих обязательных платежей можно рассчитать по среднему проценту.

Бюджет источников формирования и направлений распределения финансовых ресурсов (прогнозный баланс). Прогнозируются остатки по следующим балансовым статьям: денежные средства, дебиторская задолженность, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность, долгосрочные пассивы Каждая укрупненная балансовая статья оценивается по стандарту, представляющему собой по сути мини-баланс, т. е.

статья актива: Разработка стратегического плана развития предприятия,

статья пассива: Разработка стратегического плана развития предприятия,

где Be конечное сальдо (расчетная величина);

Bb начальное сальдо (из отчетности);

Tc оборот по кредиту (прогнозная оценка);

Td— оборот по дебету (прогнозная оценка).

В частности, для любой статьи раздела «Дебиторы» оборот по дебету представляет собой прогнозную оценку продажи товаров по безналичному расчету с отсрочкой платежа; оборот по кредиту — прогноз поступлений от погашения дебиторской задолженности.

Бюджет денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств). В данном случае речь не идет о распространении структуры одноименной отчетной формы на результаты прогнозного анализа. Имеется в виду, что в требуемой временной градации приводятся систематизированные данные о притоках и оттоках денежных средств в планируемом периоде. Необходимость таких оценок очевидна. Например, в соответствии с бизнес-планом предприятие предполагает в конце третьего квартала планируемого года приобрести дорогостоящую технологическую линию. Прогнозная форма должна удостоверить, что предприятие будет к этому времени обладать требуемой суммой денежных средств.

Инвестиционный бюджет – бюджет доходов и расходов от инвестиционной деятельности.

Особой формой бюджета выступает платежный календарь, разрабатываемый по отдельным видам движения денежных средств (налоговый платежный календарь, платежный календарь по расчетам с поставщиками, платежный календарь по обслуживанию долга и т.п.) и по предприятию в целом (в этом случае он детализирует текущий финансовый план поступления и расходования денежных средств).

6.1.3. Финансовая составляющая системы бизнес-планирования

Одним из важнейших элементов планирования является составление бизнес-плана. Этот термин стал широко использоваться в России сравнительно недавно — лишь в начале 1990-х гг. К настоящему времени практически любой более или менее крупный проект предваряется разработкой детального бизнес-плана.

Бизнес-план — это документ, отражающий в концентрированной форме ключевые показатели, обосновывающие целесообразность некоторого проекта, четко и наглядно раскрывающий суть предполагаемого направления деятельности фирмы. Бизнес-план не только дает возможность обосновать, сколько потребуется средств для этого, но и служит некоторым эталоном, относительно которого оценивается деятельность фирмы.

  • формирования концепции развития, т. е. стратегии бизнеса;
  • собственно планирование;
  • привлечение займов и кредитов;
  • реклама – привлечение к новому делу потенциальных партнеров.

Кроме общего плана будущей деятельности фирмы, могут разрабатываться частные бизнес-планы, отражающие те или иные ее аспекты (реализация определенной идеи, выдвижение на рынок конкретных видов товаров, услуг и т. д.). Таким образом, бизнес-план используется как внутренний документ, являющийся ориентиром для принятия решений на всех уровнях управления.

Жестко регламентируемой структуры бизнес-плана не существует. Бизнес-план должен достаточно четко и убедительно осветить следующие вопросы относительно предполагаемого бизнеса:

  • сущность бизнеса (проекта);
  • материальное, техническое, ресурсное и технологическое обеспечение;
  • мероприятия в области маркетинга;
  • организация дела, включая его кадровое обеспечение;
  • степень надежности и мероприятия по ее повышению;
  • финансовое обеспечение.

Финансовый раздел бизнес-плана по сути представляет собой обобщение всех предыдущих этапов планирования в денежном выражении.

Финансовые показатели составляют лишь небольшую, хотя и весьма существенную часть бизнес-плана. Все они, по сути, представлены двумя формами: отчетом о прибылях и убытках и отчетом о движении денежных средств, составляемым по прогнозным данным. Степень детализации требуемых при этом данных (например, номенклатура статей издержек производства и обращения) определяется сложностью проекта, степенью конфиденциальности, кругом лиц, для которых составляется бизнес-план, и т. п.

Назначением финансового раздела бизнес-плана является:

  • определение размера и сроков инвестиций, необходимых для реализации бизнес-плана;
  • расчет планируемой прибыли по годам (кварталам);
  • определение и прогноз прибыльности представленного варианта бизнес-плана;
  • построение прогнозной финансовой отчетности.

Источником информации служат данные бухгалтерского учета и отчетности, сведения отдельных разделов бизнес-плана, прежде всего прогнозы объемов продаж, издержек производства и обращения. Результатами этого этапа планирования являются построенные по годам прогнозные варианты отчета о прибылях и убытках и отчета о движении денежных средств. В процессе расчетов используются данные о планируемых объемах реализации, издержках производства, коммерческих расходах и т. д. Рекомендуется дополнительно вычислить точку критического объема продаж (окупаемости) проекта.

Прогноз движения денежных средств необходим, поскольку изменение прибыли не обязательно сопровождается изменением средств на счете. Момент реализации продукции не всегда совпадает с реальным поступлением денег; часть платежей осуществляется поквартально или раз в год; амортизация уменьшает прибыль, но на размере денежных средств это не отражается. Поэтому для эффективного управления важно планировать не только размер прибыли, но и движение наличности. Это позволяет соотнести реальную потребность в деньгах с их наличием.

Стратегия финансирования – это заключительный раздел бизнес-плана. На основе прогнозов финансовых показателей разрабатывается прогноз источников средств для планируемого бизнеса. Этот раздел должен дать ответы на следующие вопросы:

1) сколько средств необходимо для реализации бизнес-плана?

2) каковы источники, формы и динамика финансирования?

3) каковы сроки окупаемости вложений?

Использование бизнес-плана в качестве документа, предназначенного заинтересовать потенциальных партнеров и инвесторов в будущих контактах, предопределяет требования к его оформлению. Жесткая регламентация отсутствует, однако все разделы в более сжатой форме должны присутствовать. К ним относятся описание фирмы и ее потенциала, оценка внутренней и внешней среды в бизнесе, конкретные сведения о развитии бизнеса.

6.2. Финансовая стратегия

Процесс финансового управления на предприятии как достаточно динамичный процесс очень чувствителен к изменениям внешней экономической и социополитической среды (циклам деловой активности экономики, темпам инфляции, государственной экономической политике, политической обстановке и т. п.). Процесс обоснования и принятия решений в сфере финансов, включая структуру и направления предпринимательской деятельности, управление задолженностью, дивидендами и активами — это процесс стратегического управления, поскольку касается, прежде всего, долгосрочных перспектив развития предприятия, а не оперативных действий. Именно в связи с этим руководители финансовых служб предприятий должны участвовать непосредственно в выработке общей (базовой) стратегии предприятия.

Стратегия фирмы имеет определяющее значение для позиции фирмы, рыночного поведения и сферы интересов бизнеса, предоставляет некоторую точку отсчета, некоторое общее видение, рамки, позволяющие различным руководящим лицам и подразделениям принимать реализуемые, интегрированные и последовательные решения.

Стратегический план, стратегия и политика имеют много общего, однако это не тождественные понятия. Так И. Ансофф пишет: «Политика – это возможное решение, тогда как стратегия есть правило принятия решений». Г.Б.Клейнер, В.Л.Тамбовцев и Р.М.Качалов указывают, что «понятие «стратегия» носит более широкий и фундаментальный характер, чем понятие «политика». В. Н. Родионова, Н. В. Федоркова и А. Н. Чекменев считают, что политика – элемент стратегии. При этом соотношение политики и плана также трактуется двояко: план – инструмент политики, и наоборот: политика – часть плана. На рис. 1 приведен вариант разграничения понятий стратегии, политики, плана.

Характерными признаками стратегии являются:

  1. многоцелевой характер;
  2. ориентир – не состояние, а направление;
  3. главное не долгосрочность, а значимость, информативность;
  4. интегративность, обобщенность, концептуальность;
  5. поддержание и изменение стратегического потенциала прибыльности;
  6. сетевое, а не иерархическое взаимодействие;
  7. адаптивность, активность во взаимодействии со средой;
  8. нацеленность на будущее, базирование не на достигнутом, а на «успешном будущем» и др.

Разработка стратегического плана развития предприятия

Рис. 1 – Элементы стратегии, политики, плана

Отличительные черты стратегии и тактики приведены в табл. 6.

Особенности стратегии и тактики

Характерные черты

Тактика

Стратегия

Получение прибыли в краткосрочном периоде

Создание потенциала прибыли

Определение количественных показателей полезности действий

Трудность определения количественных показателей полезности действий

Способ достижения целей

Эффективное использование внутренних ресурсов

Поиск новых возможностей в конкурентной борьбе

По отдельным хозяйст-венным мероприятиям

По элементам стратегии

Увязка изменений во внешней и внутренней среде фирмы

План включает в себя

Перечень необходимых действий, их количест-венные характеристики, сроки, ответственных за действия и процедуры контроля

Обоснование целей, их иерархию, оценку внешних условий внутренних плюсов и минусов и основные направления действий

Процесс планирования начинается с разработки базовой или корпоративной стратегии предприятия в целом, под которой понимается основной курс действий при реализации приоритетных целей развития предприятия в рамках имеющихся ресурсов.

Базовая стратегия предприятия должна быть подкреплена разработкой функциональных стратегий. Одной из важнейших функциональных стратегий является финансовая стратегия, которая предполагает формирование и использование финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии предприятия и соответствующих курсов действий. Она позволяет экономическим службам предприятия создавать и изменять финансовые ресурсы и определять их оптимальное использование для достижения целей функционирования и развития предприятия.

Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах через систему экономических показателей отражаются все виды деятельности, происходит балансировка функциональных задач и их подчиненность достижению основных целей предприятия. С другой стороны, финансы — это источник, исходный момент для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто выступают одним из важнейших ограничений объема и направлений деятельности предприятия.

Финансовое планирование и прогнозирование осуществляется в рамках финансовой идеологии. Финансовая идеология предприятия характеризует систему основополагающих принципов осуществления финансовой деятельности конкретного предприятия, определяемых его «миссией» и финансовым менталитетом его учредителей и менеджеров.

Финансовая стратегия определяется как:

  • система долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия, определяемых его финансовой идеологией, и наиболее эффективных путей их достижения (И. А. Бланк);
  • комплексное управление всеми активами и пассивами фирмы (В. Б. Акулов);
  • совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предприятия; включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход (А.Н.Петров).

Финансовая политика представляет собой форму реализации финансовой идеологии и финансовой стратегии предприятия в разрезе наиболее важных аспектов финансовой деятельности на отдельных этапах ее осуществления.

Разработка финансовой стратегии и финансовой политики по наиболее важным аспектам финансовой деятельности позволяет принимать эффективные управленческие решения, связанные с финансовым развитием предприятия.

Являясь частью общей стратегии экономического развития предприятия, финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер и должна быть согласована с ее целями и направлениями. Вместе с тем, финансовая стратегия сама оказывает существенное влияние на формирование общей стратегии экономического развития предприятия.

Основные задачи формирования финансовой стратегии предприятия представлены на рис. 2.

Разработка стратегического плана развития предприятия

Рис.2 – Основные задачи формирования финансовой стратегии предприятия

В условиях рыночной экономики выработке финансовой стратегии предшествует детальный экономический анализ функционирования предприятия, включающий:

  • анализ хозяйственной деятельности предприятия;
  • определение финансовых возможностей предприятия.

Анализ хозяйственной деятельности предприятия позволяет оценить эффективность его деятельности, вскрыть «узкие» места и резервы производства, определить факторы снижения себестоимости продукции, повышения прибыльности, пути роста производительности труда, характер загрузки и эффективность использования основных производственных фондов.

С точки зрения обоснования и разработки финансовой стратегии предприятия анализ хозяйственной деятельности целесообразно проводить по следующим основным направлениям:

  • оценка возможности предприятия оплатить наступившие краткосрочные обязательства;
  • оценка уровня (предела), до которой предприятие может финансироваться за счет заемных средств;
  • измерение эффективности использования предприятием всего комплекса собственных ресурсов;
  • оценка эффективности управления предприятием, включая прибыльность его деятельности.

Определение финансовых возможностей предприятия обусловлено оценкой его настоящего и будущего потенциала в фондообразовании, размерах и источниках реализации базовой стратегии развития предприятия. Поэтому финансовые возможности не только определяют готовность предприятия к стратегическим действиям, но и во многом определяют характер этих действий. Так, например, при стратегии роста такие финансовые возможности, как объем финансовых ресурсов в рублях и конвертируемой валюте, износ оборудования и ряд других, определяют выбор альтернативы стратегии роста; развитие нового производства, диверсификация, межфирменное сотрудничество или внешнеэкономическая деятельность.

Основные компоненты финансовой стратегии предприятия представлены на рис. 3.

Разработка стратегического плана развития предприятия

Рис. 3. – Основные компоненты финансовой стратегии предприятия

Базовые ориентиры. В соответствии со стратегическими целями, которые выражаются в конкретных числовых показателях, и выработанной базовой стратегией развития предприятия его экономические службы разрабатывают основные принципы финансовой стратегии:

  • увеличение активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов и рационализацию их структуры;
  • основные направления распределения прибыли;
  • обеспечение ликвидности предприятия.

Особое внимание уделяется определению источников финансирования, в том числе заемным возможностям (например, может быть обоснована специальная политика получения займов).

Структура накопления и потребления. Данный компонент финансовой стратегии заключается в оптимизации соотношения между фондами потребления и накопления, обеспечивающего реализацию базовой стратегии.

Стратегия задолженности. Она определяет основные элементы кредитного плана: источник получения кредита, сумму кредита и график его возвращения.

Важность данного компонента финансовой стратегии предприятия обусловливается тем, что кредитоспособность предприятия одно из основных условий стабильного существования на рынке. Именно по этой причине способы и методы получения кредитов и их погашение выделяются в специальную стратегию задолженности.

Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупных программ. Данный компонент финансовой стратегии предполагает такое управление финансированием функциональных стратегий и крупных программ, которое не укладывается в годовой период. Чаще всего данная стратегия включает в себя решения по капитальным вложениям:

  • на социальные программы;
  • на улучшение и восстановление существующих активов (основных производственных фондов);
  • на новое строительство, приобретение и поглощение, НИОКР и т. д.

Процесс формирования финансовой стратегии предприятия включает в себя следующие этапы:

1. Определение общего периода формирования финансовой стратегии

2. Исследование факторов внешней финансовой среды и конъюнктуры финансового рынка

3. Формирование стратегических целей финансовой деятельности предприятия

4. Конкретизация целевых показателей финансовой стратегии по периодам ее реализации

5. Разработка финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности

6. Разработка системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии

7. Оценка разработанной финансовой стратегии

1. Определение общего периода формирования финансовой стратегии. Этот период зависит от ряда условий.

Главным условием его определения является продолжительность периода, принятого для формирования общей стратегии развития предприятия — так как финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер, она не может выходить за пределы этого периода (более короткий период формирования финансовой стратегии допустим).

Важным условием определения периода формирования финансовой стратегии предприятия является предсказуемость развития экономики в целом и конъюнктуры тех сегментов финансового рынка, с которыми связана предстоящая финансовая деятельность предприятия, — в условиях нынешнего нестабильного (а по отдельным аспектам непредсказуемого) развития экономики страны этот период не может быть слишком продолжительным и в среднем должен определяться рамками 3 лет.

Условиями определения периода формирования финансовой стратегии являются также отраслевая принадлежность предприятия, его размер, стадия жизненного цикла и другие.

2. Исследование факторов внешней финансовой среды и конъюнктуры финансового рынка. Такое исследование предопределяет изучение экономико-правовых условий финансовой деятельности предприятия и возможного их изменения в предстоящем периоде. Кроме того, на этом этапе разработки финансовой стратегии анализируется конъюнктура финансового рынка и факторы ее определяющие, а также разрабатывается прогноз конъюнктуры в разрезе отдельных сегментов этого рынка, связанных с предстоящей финансовой деятельностью предприятия.

3. Формирование стратегических целей финансовой деятельности предприятия. Главной целью этой деятельности является повышение уровня благосостояния собственников предприятия и максимизация его рыночной стоимости. Вместе с тем, эта главная цель требует определенной конкретизации с учетом задач и особенностей предстоящего финансового развития предприятия.

Система стратегических целей должна обеспечивать формирование достаточного объема собственных финансовых ресурсов и высокорентабельное использование собственного капитала; оптимизацию структуры активов и используемого капитала; приемлемость уровня финансовых рисков в процессе осуществления предстоящей хозяйственной деятельности и т.п.

Систему стратегических целей финансового развития следует формулировать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях — целевых стратегических нормативах. В качестве таких целевых стратегических нормативов по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия могут быть установлены:

  • среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников;
  • минимальная доля собственного капитала в общем объеме используемого капитала предприятия;
  • коэффициент рентабельности собственного капитала предприятия;
  • соотношение оборотных и внеоборотных активов предприятия;
  • минимальный уровень денежных активов, обеспечивающих текущую платежеспособность предприятия;
  • минимальный уровень самофинансирования инвестиций;
  • предельный уровень финансовых рисков в разрезе основных направлений хозяйственной деятельности предприятия.

4. Конкретизация целевых показателей финансовой стратегии по периодам ее реализации. В процессе этой конкретизации обеспечивается динамичность представления системы целевых стратегических нормативов финансовой деятельности, а также их внешняя и внутренняя синхронизация во времени.

Внешняя синхронизация предусматривает согласование во времени реализации разработанных показателей финансовой стратегии с показателями общей стратегии развития предприятия, а также с прогнозируемыми изменениями конъюнктуры финансового рынка.

Внутренняя синхронизация предусматривает согласование во времени всех целевых стратегических нормативов финансовой деятельности между собой.

5. Разработка финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности. Этот этап формирования финансовой стратегии является наиболее ответственным.

В отличие от финансовой стратегии в целом, финансовая политика формируется лишь по конкретным направлениям финансовой деятельности предприятия, требующим обеспечения наиболее эффективного управления для достижения главной стратегической цели этой деятельности.

Формирование финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности предприятия может носить многоуровневый характер. Так, например, в рамках политики управления активами предприятия могут быть разработаны политика управления оборотными и внеоборотными активами. В свою очередь политика управления оборотными активами может включать в качестве самостоятельных блоков политику управления отдельными их видами и т.п.

6. Разработка системы организационно-экономических мероприятии по обеспечению реализации финансовой стратегии. В системе этих мероприятий предусматривается формирование на предприятии «центров ответственности» разных типов; определение прав, обязанностей и меры ответственности их руководителей за результаты финансовой деятельности; разработка системы стимулирования работников за их вклад в повышение эффективности финансовой деятельности и т.п.

7. Оценка эффективности разработанной финансовой стратегии. Она является заключительным этапом разработки финансовой стратегии предприятия и проводится по следующим основным параметрам:

  • согласованность финансовой стратегии предприятия с общей стратегией его развития. В процессе такой оценки выявляется степень согласованности целей, направлений и этапов в реализации этих стратегий:
  • согласованность финансовой стратегии предприятия с предполагаемыми изменениями внешней финансовой среды. В процессе этой оценки определяется насколько разработанная финансовая стратегия соответствует прогнозируемому развитию экономики страны и изменениям конъюнктуры финансового рынка в разрезе отдельных его сегментов;
  • внутренняя сбалансированность финансовой стратегии. При проведении такой оценки определяется насколько согласуются между собой отдельные цели и целевые стратегические нормативы предстоящей финансовой деятельности; насколько эти цели и нормативы корреспондируют с содержанием финансовой политики по отдельным аспектам финансовой деятельности; насколько согласованы между собой по направлениям и во времени мероприятия по обеспечению ее реализации.
  • реализуемость финансовой стратегии. В процессе такой оценки в первую очередь рассматриваются потенциальные возможности предприятия в формировании собственных финансовых ресурсов. Кроме того, оценивается уровень квалификации финансовых менеджеров и их технической оснащенности с позиций задач реализации финансовой стратегии;
  • риемлемость уровня рисков, связанных с реализацией финансовой стратегии. В процессе такой оценки необходимо определить, насколько уровень прогнозируемых финансовых рисков, связанных с деятельностью предприятия, обеспечивает достаточное финансовое равновесие в процессе его развития и соответствует финансовому менталитету его собственников и ответственных финансовых менеджеров. Кроме того, необходимо оценить, насколько уровень этих рисков допустим для финансовой деятельности данного предприятия с позиций возможного размера финансовых потерь и генерирования угрозы его банкротства;
  • результативность разработанной финансовой стратегии. Оценка результативности финансовой стратегии может быть оценена, прежде всего. на основе прогнозных расчетов ранее рассмотренной системы основных финансовых коэффициентов. Наряду с этим могут быть оценены и нефинансовые результаты реализации разработанном стратегии — рост деловой репутации предприятия; повышение уровня управляемости финансовой деятельностью его структурных подразделений (при создании „центров ответственности"); повышение уровня материальной и социальной удовлетворенности финансовых менеджеров (за счет эффективной системы их материального стимулирования за результаты финансовой деятельности: более высокого уровня технического оснащения их рабочих мест и т.п.).

В процессе разработки финансовой стратегии предприятия необходимо руководствоваться тремя основными принципами:

  • простота;
  • постоянство;
  • защищенность.

Простота финансовой стратегии предприятия предполагает, что она должна быть элементарна по своему построению для восприятия всеми сотрудниками предприятия вне зависимости от того, в каком подразделении они работают. Это позволяет надеяться, что действия всех работников предприятия будут направлены на достижение общих целей его развития.

Постоянство финансовой стратегии предприятия обусловлено тем, что в случае коренных изменений в процессе реализации другие функциональные подразделения предприятия не смогут сразу перестроиться, что приведет к «дисбалансу» в функционирования предприятия.

Защищенность финансовой стратегии предприятия предполагает, что она спроектирована с определенным «запасом прочности», учитывая возможные возмущения внешней среды. Наличие финансовых резервов, четкая скоординированность функциональных стратегии и означает защищенность финансовой стратегии с точки зрения реализации стратегических целей развития.

Разработка финансовой стратегии и финансовой политики по наиболее важным аспектам финансовой деятельности позволяет принимать эффективные управленческие решения, связанные с финансовым развитием предприятия.

6.3. Методы прогнозирования основных финансовых показателей

Как планирование, так и прогнозирование – это род предвидения, которое связано с получением информации о будущем, уменьшающей неопределенность. Управление немыслимо без предвидения. Еще К. Маркс писал: «Самый плохой архитектор от наилучшей пчелы с самого начала отличается тем, что, прежде чем строить ячейку из воска, он уже построил ее в своей голове. В конце процесса труда получается результат, который уже в начале этого процесса имелся в представлении человека, т.е. идеально».

По представлению А. Файоля, процесс предвидения, который позволяет « учитывать грядущее и вырабатывать программу действия », является центральным для предпринимательской деятельности.

Предвидение событий дает возможность заблаговременно подготовиться к использованию будущих благоприятных условий, а также для принятия мер защиты от будущих неблагоприятных обстоятельств, а если возможно – вмешаться в ход развития и контролировать его. Термин «прогноз» (от греч. prognosis ) традиционно обозначает предвидение, предсказание о развитии чего-либо, основанное на определенных данных.

Прогнозирование и планирование различают как предсказание (описание) и предуказание (предписание):

  • предсказание, к которому относится прогнозирование, предполагает описание возможных или желательных аспектов, состояний, решений, проблем будущего. Помимо формального, основанного на научных методах прогнозирования, к предсказанию относятся предчувствие и предугадывание; предчувствие – это описание будущего на основе эрудиции, работы подсознания; предугадывание использует житейский опыт и знание обстоятельств;
  • предуказание, включающее в себя планирование и его элементы – целеполагание, программирование, проектирование, основано на решении проблем, выявленных на стадии предсказания, на учете критических аспектов будущего; оно состоит в использования информации о будущем в целенаправленной деятельности различных субъектов управления.

Прогноз – это научно обоснованное суждение о возможных состояниях, объекта и ключевых параметров его среды в будущем, о тенденциях, закономерностях и альтернативных путях их развития, сроках существования объекта при различных вариантах изменения среды.

Современное развитие систем прогнозирования привело к созданию разнообразных методов отличающихся своими особенностями, различными по условиям и области применения. В настоящее время выделяют:

  • нормативный метод,
  • параметрический метод,
  • метод экстраполяции,
  • метод корреляционно-регрессионного анализа,
  • индексный метод,
  • экспертный метод,
  • функциональный метод,
  • метод пропорциональных зависимостей показателей,
  • комбинированный метод.

Особенности применения каждого из них представлены ниже:

Применение нормативного метода возможно при наличии качественной нормативной базы, при этом нормативная база должна включать как показатели объекта, так и некоторые показатели внешней среды.

Параметрический метод может найти широкое применение при наличии качественной нормативной, характеризующих факторные взаимосвязи.

Метод экстраполяции — один из наиболее используемых методов прогнозирования, условием его применения является количественное определение важнейших параметров поведения объекта не менее чем за 5 лет.

Метод корреляционно-регрессионного анализа позволяет определить количественную меру взаимосвязи между результативным показателем (функцией) и факторными признаками (аргументами) с определенной степенью вероятности. Подставляя в полученное уравнение регрессии прогнозируемые значения аргументов, рассчитывают аналитическим путем прогнозное значение результативного показателя. Использование метода корреляционно-регрессионного анализа ограничивается только теми совокупностями, которые имеют нормальное или близкое к нормальному распределение. В противном случае полученные результаты имеют низкую степень достоверности. К сожалению, многие финансовые характеристики имеют правостороннюю асимметрию.

Индексный метод базируется на использовании соответствующих норм (удельных показателей) полезного эффекта, элементов затрат за базисный период и плановых заданий по их изменению в прогнозируемый период.

Экспертный метод требует создания экспертной группы из высоко квалифицированных специалистов в данной области. Сущность экспертных методов состоит в проведении интуитивно-логического анализа проблемы, выполняемого привлеченными для этой цели специалистами экспертами, обладающими необходимым профессиональным образованием, опытом и интуицией. Использование экспертного метода целесообразно только в случаях, если:

  • задача не может быть решена никаким другим существующим способом;
  • другие, кроме экспертного, способы или менее точны, или существенно более трудоемки.

Особенно эффективно использование экспертного метода в задачах характеризующихся неопределенностью ситуации, ее вероятностным характером. Получаемое в результате обработки обобщенное мнение экспертов принимается как решение проблемы. Комплексное использование интуиции, логического мышления и количественных оценок с их формальной обработкой позволяет получить эффективное решение проблемы.

Функциональный метод применяется в случае невозможности достижения требуемых характеристик изучаемого объекта с использованием ранее применявшихся принципов действия, он требует определения широкого спектра альтернатив развития изучаемого объекта, с учетом возможностей использования новых принципов действия.

Метод пропорциональных зависимостей показателей основан на том положении, что можно идентифицировать некий показатель, являющийся наиболее важным с позиции характеристики деятельности компании, который благодаря такому свойству мог бы быть использован для определения прогнозных значений других показателей в том смысле, что они привязываются к базовому показателю с помощью простейших пропорциональных зависимостей.

Комбинированный метод сочетает в себе различные, упоминавшиеся ранее методы, условия применения определяются теми, которые характерны для конкретных методов прогнозирования, используемых в этой комбинации.

В прогнозировании большое значение имеет выбранный метод, а также прием.

Прием прогнозирования — это одна или несколько математических или логических операций, направленных на получение конкретного результата при прогнозировании. В качестве примеров таких приемов можно назвать сглаживание или выравнивание динамического ряда, расчет средневзвешенного значения величин.

Метод прогнозирования — это способ исследования объекта прогнозирования, направленный на разработку прогноза. Совокупность специальных правил, приемов и методов составляет методику прогнозирования.

К наиболее распространенным методам прогнозирования относится экстраполяция.

Экстраполяция — это метод, при котором прогнозируемые показатели рассчитываются как продолжение динамического ряда на будущее по выявленной закономерности развития, проявляющейся во времени. Развитие предстает как бы в зависимости только от течения времени. В итоге выравнивания временного ряда получают наиболее общий, суммарный, проявляющийся во времени результат действия всех причинных факторов. Отклонение конкретных уровней динамического ряда от уровней, соответствующих общей тенденции, объясняют действием факторов, проявляющихся случайно или циклически.

Тенденция динамики — объективно существующее явление. Исследователь должен отобразить тенденцию динамики в формализованном виде — уравнением некоторой линии — прямой, параболы, показательной кривой (экспоненты), логарифмической кривой, гиперболы и т.п. Линия, наилучшим образом отображающая характер тенденции динамики, называется трендом.

Для такого вида экстраполяции, как тренд, характерно нахождение плавной линии, отражающей закономерности развития во времени. Тренд обычно применяется как основная составляющая прогнозируемого временного ряда, на которую накладываются другие составляющие, например сезонные колебания. Экстраполяция на основе тренда включает:

  • сбор информации ряда показателя за прошлые периоды;
  • выбор оптимального вида функции, описывающей указанный ряд с учетом его сглаживания;
  • расчет параметров выбранной экстраполяционной функции;
  • расчет прогноза на будущее по выбранной функции.

Выбор оптимального вида функции, описывающей указанный ряд с учетом его сглаживания, не имеет строгого математического алгоритма оптимизации и требует от исследователя интуиции и опыта, хотя он также использует некоторые математические категории.

Второй этап имеет строгий алгоритм оптимизации параметров. Наилучшим из существующих в данное время методов оптимизации параметров тренда после выбора его типов служит метод наименьших квадратов (МНК).

Та линия будет выражать зависимость, которая будет располагаться ближе всех возможных к точкам, характеризующим исследуемую функцию. Это условие выполнимо в том случае, если сумма квадратов отклонений отдельных значений результативного признака (“y”) от его значения по уравнению ( Разработка стратегического плана развития предприятия) будет минимальной, т.е.

Разработка стратегического плана развития предприятия

По сути, экстраполяция является переносом закономерностей и тенденций прошлого на будущее на основе взаимосвязей показателей одного ряда. Метод позволяет найти уровень ряда за его пределами, в будущем. Экстраполяция эффективна для краткосрочных прогнозов, если данные динамического ряда выражены ярко и устойчиво.

На практике по имеющемуся временному ряду задают вид и находят параметры функции f(t), а затем анализируют поведение отклонений от тенденции. Функцию f(t) выбирают таким образом, чтобы она давала содержательное объяснение изучаемого процесса.

В случае выбора линейного тренда функция имеет вид:

Разработка стратегического плана развития предприятия

Решение, полученной в результате преобразований системы уравнений позволит найти параметры уравнения.

Линейная функция выбирается в тех случаях, когда в исходном временном ряду наблюдаются более или менее постоянные абсолютные цепные приросты, не проявляющие тенденции ни к увеличению, ни к снижению.

Несколько более сложным является расчет экспоненциального тренда, но применение его дает более высокую степень приближения полученной теоретической линии к исходным данным.

Расчет параметров экспоненциального тренда:

Разработка стратегического плана развития предприятия

Проводя прогнозные расчеты, необходимо помнить о вероятностном характере прогнозных результатов и наличии ошибки, которую можно рассчитать и, таким образом, оценить степень надежности прогноза.

Разработка стратегического плана развития предприятия

Где: Разработка стратегического плана развития предприятия— средняя ошибка прогноза уровня в год с № tk ;

Разработка стратегического плана развития предприятия— сумма квадратов номеров лет ti в базе расчета тренда.

Использование метода экстраполяции в прогнозировании далеко не исчерпывают его обширные возможности. Если предполагается сохранение прошлых и настоящих тенденций развития на будущее, то говорят о формальной экстраполяции. Если же фактическое развитие увязывается с гипотезами о динамике процесса развития с учетом физической и логической сущности, то говорят о прогнозной экстраполяции. Прогнозная экстраполяция может быть в виде тренда, огибающих кривых, корреляционных и регрессионных зависимостей, может быть основана на факторном анализе и др. Экстраполяция сложного порядка может перерасти в моделирование.

Рассмотрим методику проведения прогноза на примере данных о результатах деятельности ООО «Русская тайга».

Показатели Деятельности ООО «Русская тайга»

Выручка от реализации без НДС

в т.ч. от экспорта продукции

Удельный вес экспортной продукции

Данные таблицы свидетельствуют, что на предприятии в соответствии с общей тенденцией за рассматриваемый период практически все показатели имеют тенденцию к повышению. Так, выручка от реализации в 2005 году возросла по отношению к 2000 году на 23,3 %. Несмотря на некоторое снижение объемов производства и соответственно выручки от реализации, произошедшей в 2003 году общая тенденция положительная. Следует особо отметить возрастание удельного веса экспортной продукции в общем объеме реализации, в результате чего выручка от экспорта продукции возросла на 26 % и составила 96,2 % от общей выручки, превысив удельный вес 2002 года на 2,2 пункта или на 2,3%.

Представленные в таблице данные о деятельности могут быть использованы в прогнозной работе, при условии увеличения динамического ряда за счет представления данных в поквартальной разбивке.

На рисунке представлено графическое изображение динамики фактической выручки поквартально за четыре года.

Разработка стратегического плана развития предприятия

Рис. 4. – Динамика выручки и скользящая средняя выручки

Выручка, сглаженная методом скользящей средней (3-х линейный фильтр) подтверждает тезис и имеющейся положительной динамике. Тенденция динамики — объективно существующее явление, которое можно описать аналитически и отобразить в формализованном виде уравнением некоторой линии. Линия, наилучшим образом характеризующая обобщенную тенденцию называется трендом.

Полученная в результате сглаживания динамическая кривая может быть подвергнута выравниванию на базе определенного типа линии. Визуально определить тип линии, наилучшим образом описывающим динамику, не представляется возможным. Выявление типа линии может быть определено путем сравнения коэффициента аппроксимации.

Для выявления типа линии тренда были рассмотрены линейная, степенная, логарифмическая, экспоненциальная и полиномиальная функции различных степеней.

Полученные уравнения различных зависимостей по сглаженным данным имеют вид:

Линейная: y = 248,94x + 16879, R 2 = 0,3627;

Логарифмическая: y = 1352,8Ln(x) + 16299, R 2 = 0,2285;

Степенная: y = 16534×0,0678; R 2 = 0,2241;

Экспоненциальная: y = 17021e0,0125x; R 2 = 0,3557;

Полиномиальная второй степени: y = 55,731×2 — 698,49x + 20000,

Полиномиальная третьей степени: y = 8,6412×3 — 164,62×2 + 923,46x + 16827, R 2 = 0,6625

Самое высокое значение коэффициента аппроксимации имеет полиномиальное уравнение третьей степени (табл. 8).

Коэффициенты аппроксимации

по фактическим данным

по выровненным данным

Полином второй степени

Полином третьей степени

Сравнение коэффициентов аппроксимации показывает, что наиболее высокая аппроксимация получена при построении полинома третьей степени (рис. 5), следовательно, именно это уравнение и может быть использовано при разработке стратегии в целях прогнозирования выручки при сохранении условий функционирования предприятия в перспективе.

Разработка стратегического плана развития предприятия
Рис. 5. – Сглаженный ряд и тренд выручки предприятия

Уравнение полиномиальной функции имеет надежные критерии достоверности и может применяться для получения прогнозных значений на ближайшую перспективу. При этом, поскольку использовались сглаженные данные, в которых произошло взаимопогашение случайных отклонений, а предыдущий анализ выявил наличие сезонной волны, то при использовании прогнозных значений для целей планирования необходимо учесть сезонность при помощи расчета коэффициентов сезонности, которые следует определять по многолетним средним значениям.

Метод экспертных оценок используется преимущественно в долгосрочных прогнозах. Прогнозирование осуществляется на основе суждения эксперта (группы экспертов) относительно поставленной задачи. Экспертом выступает квалифицированный специалист по конкретной проблеме, который может сделать достоверный вывод об объекте прогнозирования. Метод экспертных оценок чаще используется в тех случаях, когда трудно количественно оценить прогнозный фон, и специалисты делают это на основе своего понимания вопроса. По существу мнение специалиста — это результат мысленного анализа и обобщения процессов, относящихся к прошлому, настоящему и будущему, на основании собственного опыта, квалификации и интуиции.

Метод экспертных оценок имеет несколько видов:

  • индивидуальная экспертная оценка;
  • коллективная экспертная оценка;
  • метод психоинтеллектуальной генерации идей;
  • аналитический метод;
  • метод интервью;
  • метод экспертных комиссий;
  • дельфийский метод;
  • метод коллективной генерации идей;
  • метод управляемой генерации идей;
  • синоптический метод и др.

Моделирование, пожалуй, самый сложный метод прогнозирования. Математическое моделирование означает описание экономического явления посредством математических формул, уравнений и неравенств. Математический аппарат должен достаточно точно отражать прогнозный фон, хотя полностью отразить всю глубину и сложность прогнозируемого объекта довольно трудно.

Разработка математической модели во многом зависит от представления прогнозиста о сущности моделируемого процесса. На основе своих представлений он выдвигает рабочую гипотезу, с помощью которой создается аналитическая запись модели в виде формул, уравнений и неравенств. В результате решения системы уравнений получают конкретные параметры функции, которыми описывается изменение искомых переменных величин во времени.

Выделяются поисковое (генетическое) и нормативное (темологическое) прогнозирование. Результатом этих видов прогнозирования выступают пассивные и активные прогнозы, соответственно.

Пассивный (поисковый, генетический) прогноз исходит из того, что фирма в силу ряда причин (отсутствие необходимых средств, наличие благоприятных тенденций развития и т.д.) не намерена воздействовать на свою среду и предполагает возможность самостоятельного, независимого от действий фирмы развития внешних процессов. Такой прогноз основан на условном продолжении в будущее тенденций развития исследуемого объекта в прошлом и настоящем и отвлекается от условий (факторов), способных изменить эти тенденции.

Активный (нормативный, темологический) прогноз в отличие от поискового предусматривает возможность активных действий фирмы по проектированию собственного будущего, ее реальное воздействие на внешнюю среду и разрабатывается на базе заранее определенных целей. Его задача состоит в том, чтобы определить пути и сроки достижения возможных состояний объекта прогнозирования в будущем, принимаемых в качестве целей.

В то время как поисковый прогноз при определении будущего состояния объекта прогнозирования отталкивается от его прошлого и настоящего, нормативный прогноз разрабатывается в обратном порядке: от заданного состояния в будущем к существующим тенденциям и изменениям в свете поставленной цели.

Вторым важным признаком выступает деление прогнозов на традиционные, или экстраполятивные; и новаторские – альтернативные.

Экстраполятивный подход предполагает, что экономическое и прочее развитие происходит гладко и непрерывно, поэтому прогноз может быть простой проекцией (экстраполяцией) прошлого в будущее. Если вероятность прогнозируемых событий велика, или, другими словами, фирма рассчитывает на высокую степень определенности будущей среды, то прогноз включает в себя только один вариант будущего развития, т.е. является инвариантным. Обычно инвариантный прогноз основывается на простом продолжении сложившейся тенденции. Наиболее распространенными методами экстраполяции трендов являются метод скользящего среднего и метод экспоненциального сглаживания.

Альтернативный подход в прогнозировании исходит из того, что внешняя и внутренняя среда бизнеса подвержена постоянным изменениям, и вследствие этого: развитие фирмы происходит не только гладко и непрерывно, но и скачкообразно и прерывисто; существует определенное число вариантов будущего развития фирмы (или определенное число положений равновесия фирмы). Вариативность, диапазон изменения параметров среды делает ненадежным прогноз с ориентацией на более вероятное состояние среды или исход действий. Вероятности различных путей развития среды выравниваются. Это приводит к необходимости корректировки прогноза или разработки вариантного прогноза. Вариантный прогноз основан на предположении о наличии нескольких вероятных вариантов развития. В рамках вариантного прогноза описываются несколько вероятных состояний фирмы в будущий период времени. Каждый из вариантов развития учитывает специфическое состояние будущей среды фирмы и, исходя из этого, определяет основной параметр данного бизнеса. Такого рода вариант будущего состояния фирмы называют сценарием.

Стратегия организации изменяется с течением времени. Редко удается заранее спланировать все детали и элементы стратегии организации и затем реализовывать ее без изменения в течении длительного времени. Ответные действия на события, происходящие как внутри компании, так и в ее окружающей среде, являются нормальной составляющей процесса разработки стратегии. Динамичность и отчасти непредсказуемость конкурентных действий, тенденции к расширению запросов и ожиданий потребителей, новые законы, изменение торговых барьеров и ряд других факторов приводят к потере актуальности стратегии. Всегда может появиться нечто новое, что требует адекватной реакции, поэтому задача создания стратегии является бесконечной. Следовательно, фактическая стратегия предприятия обычно превращается в смесь заранее разработанной или плановой стратегии и незапланированных ответных реакций на события и изменения.

Выводы

Планирование – это процесс разработки планов, включающий в себя определение целей, ресурсов, сроков и способов выполнения плановых заданий. Планы формируют ограничения на деятельность предприятия. Планирование базируется на определенных принципах, таких как научная обоснованность, непрерывность и пр.

Типы планирования (планов) выделяются по таким признакам, как: временная ориентация идей планирования, горизонт планирования, значимость с точки зрения реализации миссии предприятия. Система планов предприятия включает в себя долгосрочные, среднесрочные и оперативные планы, которые различаются не только сроками, но и целями и показателями.

Тактический план включает в себя перечень необходимых действий, количественные характеристики этих действий, сроки, ответственных за действия и процедуры контроля. Стратегический план включает в себя обоснование целей, их иерархию, оценку внешних условий, внутренних плюсов и минусов и основные направления действий.

Структура финансового плана включает: преамбулу, инвестиционную политику, управление оборотным капиталом, управление видами и структурой источников финансирования, дивидендную политику, финансовые прогнозы, учетную политику и систему управленческого и финансового контроля.

Бюджет представляет собой оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года. План задает ориентиры и пути их достижения; бюджет составляется в терминах активов, обязательств, доходов и расходов и выражает базовые целевые ориентиры организации в терминах финансовых и целей.

Финансовый бюджет включает а) бюджет доходов и расходов, б) бюджет источников формирования и направлений распределения финансовых ресурсов, в) бюджет денежных средств.

Финансовые показатели составляют весьма существенную, хотя и небольшую часть бизнес-плана. заключительным разделом которого является стратегия финансирования.

Процесс обоснования и принятия решений в сфере финансов, включая структуру и направления предпринимательской деятельности, управление задолженностью, дивидендами и активами — это процесс стратегического управления. Процесс планирования начинается с разработки базовой или корпоративной стратегии предприятия в целом, которая подкрепляется разработкой функциональных стратегий. Одной из важнейших функциональных стратегий является финансовая стратегия.

Финансовая стратегия – это система долгосрочных целей финансовой деятельности предприятия, а также совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предприятия. Основные задачи формирования стратегии – это управление структурой капитала, приобретение и распределение капитала, формирование дивидендной политики.

Основные компоненты финансовой стратегии – это базовые ориентиры, стратегия финансирования, стратегия задолженности, стратегия накопления.

Процесс формирования финансовой стратегии предприятия включает в себя следующие этапы: 1) определение периода формирования финансовой стратегии; 2) исследование факторов внешней среды; 3) формирование стратегических целей; 4) конкретизация целевых показателей; 5) разработка финансовой политики; 6) разработка системы организационно-экономических мероприятий; 7) оценка разработанной финансовой стратегии.

Базовые принципы при разработке финансовой стратегии: простота, постоянство, защищенность.

Большое разнообразие методов прогнозирования ставит перед исследователем непростую задачу выбрать именно тот метод, который наилучшим образом подходит к описываемому процессу, объекту. К наиболее распространенным методам прогнозирования относится экстраполяция.

При использовании экстраполяции прогнозируемые показатели рассчитываются как продолжение динамического ряда на будущее по выявленной закономерности развития, проявляющейся во времени. Развитие предстает как бы в зависимости только от течения времени. В итоге выравнивания временного ряда получают наиболее общий, суммарный, проявляющийся во времени результат действия всех причинных факторов. Экстраполяция эффективна для краткосрочных прогнозов, если данные динамического ряда выражены ярко и устойчиво.

В долгосрочных прогнозах используется преимущественно метод экспертных оценок, имеющий несколько видов, каждый из которых применяется при определенных условиях.

Динамичность и отчасти непредсказуемость внешней среды, тенденции к расширению запросов и ожиданий потребителей, новые законы и ряд других факторов приводят к потере актуальности стратегии, что вызывает потребность осуществлять прогнозирование в непрерывном режиме.

Стратегическое планирование и процессный подход

Разработка стратегического плана развития предприятия

Нам, как консультантам в области стратегического и организационного развития, часто приходится слышать от бизнесменов и менеджеров об одной и той же проблеме, связанной с разработкой стратегий и стратегическим планированием.

Бизнесмены и менеджеры говорят о том, что пройдя через тернистый путь выработки и формализации стратегии, определения целей, разработки действий и оценки ресурсов, через , стратегические цели оказываются несбыточными, а планы — не актуальными. В результате стратегия перестаёт серьёзно восприниматься как менеджерами, так и сотрудниками.

Если для разработки стратегии нанимается серьёзная консалтинговая компания, то всё что было разработано совместно с консультантами через остаётся только на бумаге, в красиво оформленном документе под названием «Стратегия развития».

Менеджеры говорят о том, что трудно поддерживать полученные в результате разработки стратегии решения в актуальном состоянии, трудно правильно выбирать показатели, с помощью которых следует замерять результаты стратегического планирования, чтобы понимать насколько правильно реализуется стратегия.

Многие бизнесмены жалуются на отсутствие актуальной информации, способствующей своевременному принятию правильных управленческих решений в области стратегии и стратегического планирования.

В данной статье мы постараемся разобраться с возникающими у бизнесменов и менеджеров трудностями. А также мы разберёмся с тем, что такое стратегическое планирование с точки зрения процессного управления и с точки зрения . Мы покажем, как связано стратегическое планирование с процессным подходом в целом, и с показателями деятельности в частности.

Почему стратегия — это страшно

На первый взгляд в разработке стратегий и стратегических планов как будто бы нет ничего сложного. Разработка стратегий развития компании, как правило, состоит из двух регулярно повторяющихся операций:

  1. Объективная (насколько это возможно) оценка текущего состояния бизнеса — внутреннего потенциала компании и внешнего окружения.
  2. Определение направления развития через формулирование желаемого будущего состояния.

На разнице текущего состояния бизнеса и желаемого будущего состояния вырабатывается программа действий по переходу от одного состояния к другому. Эта программа (фактически — планы действий) доводится до менеджмента в качестве указания руководителя.

Восприятие стратегического планирования как сложного вида деятельности формируется (и оправдывается) теми ошибками, которые совершили, или опасаются совершить руководители и менеджмент компании. Многие говорят о неопределенности будущего как о ключевом факторе, мешающем стратегическому планированию.

Мы уверены, что главное препятствие в разработке стратегий и стратегических планов — страх. Страх принять неправильное, непоправимое решение и проиграть в конкурентной борьбе. Однако, очевидно, что отсутствие решений — самая худшая альтернатива. Акцентирование на операционные вопросы, тушение пожаров и суетливые метания между возможностями, приводит только к тому, что бизнес теряет целостность, стабильность и перестает быть привлекательным для наиболее успешных и перспективных сотрудников, что приводит к разрастанию управленческого хаоса.

Ошибки, приводящие к страху руководителей и менеджмента перед стратегическим планированием могут возникнуть на каждом из указанных выше этапов. Однако, добровольный отказ, под предлогом опасения совершить ошибку, от стратегического планирования не является лучшим выбором. Отказавшись от стратегического планирования, вы провоцируете хаотичное нецелевое расходование ресурсов, метания в погоне за сиюминутными (зачастую воображаемыми) выгодами, зависимость компании от сотрудников — «звезд» и их настроения, принятие сиюминутных (непродуманных и противоречивых) решений… Вы порождаете своим отказом организационный хаос и отсутствие фокусирования / концентрации ресурсов и внимания сотрудников на достижимых целях.

Как соизмерять амбиции и ресурсы

Одна из важнейших (и наиболее часто совершаемых) ошибок, провоцирующих боязнь стратегического планирования в будущем, состоит в том, что собственники и руководители компаний, при оценке вектора развития ориентируются в первую очередь на амбиции, ставя нереальные и недостижимые задачи перед сотрудниками. Правильным и безопасным является подход, при котором цели компании формулируются только после того, как произойдет анализ внешнего окружения и внутренней среды организации, когда стратегические цели и планы становятся объективным и понятным продолжением существующих рыночных трендов (возможностей и угроз) и реально доступных ресурсов и компетенций компании.

В амбициях нет ничего дурного. Без амбиций не бывает бизнеса и развития. Однако представьте себе водителя автомобиля, перед которым поставлена задача доставить груз до пункта назначения со скоростью 100 км/час по разбитой проселочной дороге. То есть тогда, когда постановка задачи (сроки доставки, скорость передвижения) не соответствует ни внешним условиям (качество дороги) ни имеющимся возможностям (обычный грузовик). Что лучше — насиловать и ломать машину, стремясь выполнить поставленную задачу, или, сориентировавшись на местности, все же доехать до места назначения, снизив скорость, сохранив груз и машину? Это вопрос стратегии и стратегического плана, если перед тем, как сформулировать задачу водителю, руководитель проанализировал и внешнее окружение (состояние дорог, погоду, трафик, наличие автозаправок и сервисов) и внутреннюю среду (возможности машины и водителя).

Практически, большинство компаний управляются на основе среднесрочного годового плана. В результате этого, все действия организации, выходящие, как говорят физики, за «горизонт событий» оказываются в зоне риска возможной нехватки ресурсов и неочевидности дальнейших (за горизонтом планирования) событий.

Стратегическое планирование решает задачу ограничений «горизонта событий», предполагая ежегодную переоценку и корректировку стратегии и стратегических планов на основании полученного за прошедший период опыта и накопленной информации. Таким образом, стратегическое планирование включает в себя не только долгосрочные ( лет) планы и цели организации, но и годовые планы работ, гибко используя накопленный опыт и реагируя на изменения условий работы — рыночные тренды, возможности, угрозы, законодательные и политические факторы

Рациональное стратегическое планирование — это, по сути, «скользящее планирование» на стратегических ( лет) и среднесрочных (год) горизонтах планирования, то есть регулярная деятельность, позволяющая достичь концентрации усилий и ресурсов компании на достижении задач бизнеса — доходности, устойчивости, стоимости компании (капитализации), реализации амбиций собственников

Стратегическое планирование — это инструмент ликвидации организационного и управленческого хаоса, инструмент достижения концентрации усилий и действий по реализации амбиций собственников. Очевидно, что стратегическое планирование не в состоянии учесть весь спектр возможных событий и рисков, однако ежегодная актуализация долгосрочных и среднесрочных планов компании позволяет не только гибко реагировать на возникающие риски, но и оперативно настраивать деятельность для использования возникающих возможностей без потери фокуса на ключевых целях бизнеса.

Стратегическое планирование как процесс

С точки зрения стратегическое планирование — это комплекс долгосрочных ( лет) и среднесрочных (годовых) планов, объединенных единой и управленческой волей собственников и топ менеджмента. При этом годовые планы для всех уровней управления имеют превалирующие, первоочередное значение — прогнозировать будущее очень увлекательно, но реальная работа производится здесь и сейчас, «на земле».

Стратегическое планирование должно обязательно осуществляться регулярно и в письменном виде. Каждый собственник и каждый в своей голове имеет вполне сформированные и конкретные планы и цели в отношении бизнеса. Однако — и это классическая ошибка коммуникаций — то, что мы понимаем и представляем себе как нечто очевидное, не является очевидным и понятным для окружающих. Поэтому стратегические планы, цели и задачи компании необходимо коммуницировать «вниз» в ясной и понятной форме, не допускающей двойного толкования или некорректной интерпретации. Таким образом мы обеспечиваем прозрачность, понятность, продуманность, согласованность (целенаправленность) и ответственность действий менеджмента. Написанное должно быть лаконичным и простым, достаточно подробным для понимания.

А теперь давайте разберёмся с тем, как связано стратегическое планирование с процессным подходом в целом и с показателями деятельности в частности.

Когда мы начинаем разработку модели , то сначала мы говорим о самого верхнего уровня или макропроцессах. На этом уровне есть такой макропроцесс, который называется «Выработка согласованных условий деятельности». Этот макропроцесс содержит все виды деятельности, направленные на выработку согласованных с ожиданиями собственника результатов деятельности и определения требований к её конфигурации, регламентам верхнего уровня (общекорпоративным правилам, порядку, политикам) и набору ключевых компетенций. В макропроцессе «Выработка согласованных условий деятельности» мы управляем таким объектом управления, как , функционирующая во внешней среде и обладающая собственными уникальными характеристиками. Результатом макропроцесса «Выработка согласованных условий деятельности» является совокупность планов для разных горизонтов и уровней агрегирования информации. Иначе говоря, мы планируем будущее состояние как осознанное и обоснованное понимание такого будущего в виде совокупности планов для разных горизонтов и уровней агрегирования информации. Измерителем результата является величина фактического значения целевого параметра .

Итак, макропроцесс «Выработка согласованных условий деятельности » состоит из нескольких подпроцессов. Все подпроцессы мы перечислять в данной статье не будем, а в случае появления у наших читателей заинтересованности в последующих публикациях, мы готовы рассказать и о других подпроцессах.

Далее мы будем говорить только об одном из подпроцессов макропроцесса «Выработка согласованных условий деятельности», который называется «Стратегическое планирование» или (что сути не меняет) «Осуществление деятельности по разработке стратегии и стратегическому планированию». Далее по тексту вы встретите оба этих названия. Второе название мы ввели намеренно. Процессы можно называть , главное чтобы эти названия были однозначно истолкованы и отражали суть деятельности, осуществляемой в называемом вами процессе/подпроцессе.

Давайте декомпозируем процесс/подпроцесс «Стратегическое планирование», и поймём из каких конкретно видов деятельности он состоит.

Таблица 1. Декомпозиция процесса «Стратегическое планирование»

А1 Выработка согласованных условий деятельности
А1.1 Стратегическое планирование
А1.1.1 Анализ внешнего окружения
А1.1.1.1 Анализ рыночных сегментов
А1.1.1.2 Анализ конкурентов
А1.1.1.3 Анализ технологий
А1.1.1.4 Анализ поставщиков
А1.1.1.5 Анализ экономической ситуации
А1.1.1.6 Анализ законодательства и регулирования
А1.1.2 Анализ внутренней среды
А1.1.2.1 Анализ возможностей организации
А1.1.2.2 Анализ операционной модели
А1.1.2.3 Анализ бизнес-процессов
А1.1.2.4 Анализ финансово-хозяйственной деятельности
А1.1.2.5 Анализ и прогнозирование измерителей успеха
А1.1.2.6 Анализ способностей и компетенций
А1.1.2.7 Анализ стратегических компетенций
А1.1.3 Формулирование предположений
А1.1.3.1 Формулирование предположений по рыночным сегментам
А1.1.3.2 Формулирование предположений по конкуренции и конкурентам
А1.1.3.3 Формулирование иных важных предположений (технологии, социальные факторы, экономические факторы, политические факторы)
А1.1.3.4 Определение очевидных возможностей
А1.1.3.5 Анализ и выбор очевидных возможностей
А1.1.3.6 Анализ очевидных угроз
А1.1.3.7 Определение отраслевых сценариев и профиля победителя
А1.1.4 Определение Стратегии развития
А1.1.4.1 Проведение стратегической оценки
А1.1.4.2 Определение стратегических фокуса, компетенций и преимуществ
А1.1.4.3 Оценка рисков развития и способов управления рисками
А1.1.4.4 Формулирование органических стратегий
А1.1.4.5 Определение притязаний собственников
А1.1.4.6 Формулирование стратегий прорыва и стратегических инициатив
А1.1.5 Определение Миссии, Целей и Задач на стратегическом горизонте
А1.1.5.1 Разработка Заявления о миссии компании
А1.1.5.2 Формулирование стратегических целей
А1.1.5.3 Формулирование комплекса задач на стратегическом горизонте
А1.1.5.4 Формулирование / декомпозиция задач на среднесрочный горизонт (год)
А1.1.6 Планирование развития
А1.1.6.1 Декомпозиция задач / ожидаемых результатов деятельности
А1.1.6.2 Формулирование действий / проектов развития (стратегический горизонт)
А1.1.6.3 Разработка годовых планов развития (среднесрочный горизонт)
А1.1.6.4 Актуализация регламентно-нормативной базы компании
А1.1.6.5 Разработка инвестиционных бюджетов
А1.1.7 Мониторинг выполнения планов развития
А1.1.7.1 Планирование мероприятий мониторинга
А1.1.7.2 Проведение мероприятий мониторинга
А1.1.7.3 Выработка корректирующих воздействий
А1.1.7.4 Реализация корректирующих воздействий

Состав этих подпроцессов / видов деятельности может меняться, то есть виды деятельности могут вырождаться. Например, если мы не работаем со стратегически важными подрядчиками, или рынки подрядчиков очень широки, то нам и не нужно в анализе внешнего окружения уделять им пристальное внимание. виды деятельности могут добавляться или дублироваться. Например, нам нужно будет провести анализ нескольких сегментов рынка и операционных моделей при диверсифицированной деятельности, но суть от этого не меняется. В «Стратегическое планирование» лежат все виды деятельности, направленные на выработку согласованных с реалиями хозяйственной деятельности и ожиданиями собственника требований к развитию организации на долгосрочном и среднесрочном горизонтах планирования.

Покажем, как будет выглядеть графическая модель «Стратегическое планирование» или «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов», разработанная с применением системы моделирования Business Studio. Для разработки графической модели воспользуемся общеизвестной нотацией IDEF0. На рисунке 1 вы видите границы , устанавливаемые с помощью входных и выходных стрелок (потоков данных).

Разработка стратегического плана развития предприятия

Рис. 1. Границы «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов».

А на рисунке 2 изображена графическая декомпозиция (разбиение) деятельности по разработке стратегии и стратегических планов на подпроцессы/ второго уровня, связанные потоками данных по входам и выходам.

Разработка стратегического плана развития предприятия

Рис. 2. Декомпозиция подпроцесса «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов».

Следует сказать: так как процесс моделирования является итерационным, то возможно, что при более детальном изучении определённого бизнеса, формирования стратегии развития конкретно для вашего предприятия / холдинга результаты определённых / подпроцессов будут претерпевать некоторые изменения.

Невозможно разработать одну универсальную графическую модель для всех даже похожих бизнесов. Несомненно одинаковыми являются объекты управления, которыми вы управляете, и в данном случае, когда мы говорим о «Осуществление деятельности по разработке стратегии и стратегических планов», то речь идёт об одном и том же объекте управления для любого бизнеса, любой компании, вне зависимости от сферы деятельности. Напомним, что этим объектом управления является . А вот результаты и значения целевых параметров у каждой естественно будут свои, уникальные.

Поэтому данную графическую модель / схему можно использовать в качестве примера для понимания того, какая регулярная деятельность должна осуществляться в процессе разработки стратегий и стратегических планов. Это важно для постановки системы регулярной деятельности под названием «Стратегическое планирование» или «Осуществление деятельности по разработке стратегий и стратегических планов».

Подчеркнём, что схема, приведённая на рисунке 2 просто, понятно и наглядно показывает суть одного из самых сложных видов деятельности в области менеджмента — такого, как деятельность по разработке стратегии развития и стратегических планов. Схему вам придётся адаптировать в том или ином виде. Применять её бездумно, что называется, в лоб нельзя, впрочем, как и применять в лоб любые графические модели, вами увиденные на просторах интернета или в книгах любых авторов.

Вы можете их использовать только в качестве образца, некоего шаблона, но не как руководство к действиям, применительно к своей конкретной и бизнесу (деятельности).

У каждого из указанных в таблице 1 и на рисунке 2 подпроцессов есть четко определенные результаты, которые могут замеряться с помощью показателей KPI (Key Performance Indicator). Например, для процесса «А. Формулирование органических стратегий» измеримым показателем KPI может стать достижение в срок согласованных формулировок таких разделов cтратегии компании, как:

  • Стратегический фокус.
  • Стратегии основного бизнеса.
  • Возможности / инициативы за пределами основного бизнеса.
  • Стратегические компетенции.
  • Внутреннее развитие.
  • Рост / объем операций.

Очевидно, что многие KPI процесса «Стратегическое планирование» или «Осуществление деятельности по разработке стратегии и стратегических планов» будут скорее качественными, чем количественными. Это обусловлено концептуальностью и комплексностью рассматриваемых в рамках процесса вопросов. На уровне А1 качественных измерителей KPI вполне достаточно для эффективного управления и организации работ. Очевидно, что при дальнейшей декомпозиции процессов состав KPI будет меняться в сторону количественных измерителей.

Таким образом, при реализации процессного подхода в управлении организацией, стратегическое планирование приобретает все свойства регулярной, повторяемой и измеримой деятельности.

У наверняка возникает вопрос, а можно ли жить без стратегического планирования? Безусловно, можно. Но при этом есть риск потратить ресурсов гораздо больше, чем это стоило делать, или риск того, что в момент ресурсов будет недостаточно. Для любой организации любого размера наличие планов и целей деятельности лучше, чем их отсутствие.

Таким образом, мы постарались наглядно показать, как реализуется стратегическое планирование в процессном подходе к организации деятельности компании и то, как стратегическое планирование может быть оценено через показатели деятельности. Естественно, что объема статьи недостаточно для полноценного описания этих вопросов. Очевидно, что нет ничего сложного в определении KPI стратегического планирования, когда мы понимаем состав процессов такой деятельности. Если использовать методы процессного управления применительно к стратегическому планированию, то мы не ошибёмся с выбором показателей, которые необходимо контролировать, потому что эти показатели однозначно замеряют результаты деятельности / / подпроцессов.

Несомненно, что применение процессных методов организации деятельности к стратегическому планированию возможно только в том случае, если у вас есть четкое представление о том, из чего состоит эта деятельность: определена методика, состав работ и результатов. Сильное влияние на процесс стратегического планирования могут оказывать корпоративная культура, стиль и методы управления организацией. В то же время, структура и последовательность работ, указанная в таблице 1, может быть использована и в компаниях, не достигших функциональной достаточности и не пришедших к необходимости формировать процессное управление.

В данной статье мы использовали материалы и методические разработки авторов книги «Стратегия своими силами» Д. Хлебникова, М. Альперовича, А. Яцыны. Разработанная авторами методика успешно применяется нами на практике в проектах, направленных на стратегическое и организационное развитие компаний.

Источник https://www.profiz.ru/se/10_2017/razrabotka_plana/

Источник http://eos.ibi.spb.ru/umk/6_4/5/5_R1_T6.html

Источник https://www.businessstudio.ru/articles/article/strategicheskoe_planirovanie_i_protsessnyy_podkhod/

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.

Предыдущая статья Как закрыть счет в Почта Банке
Следующая статья Как я зарабатываю 50 000 в месяц на составлении юридических документов в интернете и где нахожу клиентов