Стратегия продаж компании

Стратегия продаж — это общий, недетализированный план развития продаж в компании, охватывающий длительный срок. Универсальных временных рамок нет, но обычно под стратегией понимают план развития хотя бы на один год.

В стратегию добавляют контрольные точки, которые нужно достичь для достижения основной цели, прописывают совокупность действий для сотрудников. В отличии от тактики продаж, стратегия не содержит подробные инструкции для каждого направления развития.

Для чего нужна стратегия продаж

Стратегия продаж — это план, который помогает руководителям отделов продаж понять, в каком направлении развиваться, какими приоритетами руководствоваться, какие результаты и KPI выставлять линейным сотрудникам.

В отличии от тактики продаж, стратегия не содержит конкретные шаги по достижению целей. Но при этом она должна подразумевать конкретные измеримые результаты.

Например, собственник компании может поставить стратегическую цель — повысить оборот компании, чтобы захватить большую долю рынка. Цель получается измеримой, ведь ее можно записать конкретной цифрой или обозначить диапазон.

Дальше нужно принимать стратегические решения — как добиваться поставленной цели. Можно усилить конверсию для превращения заинтересованного посетителя в реального покупателя. Тактикой для этого будет внедрение сквозной аналитики и взаимодействие между отделом продаж и маркетинговым отделом, чтобы повысить качество лидов.

Другое решение — увеличение среднего чека. Тактическим инструментом для этого будет создание скриптов для менеджеров и внедрение кросс-продаж.

Стратегия предлагает направления развития и формулировку целей и решений. Тактика — план конкретных действий.

Стратегия развития продаж нужна компании по нескольким причинам:

• руководители понимают, в каком направлении нужно двигаться;
• могут ставить сотрудникам KPI, которые помогут в достижении целей;
• имеют представление о том, как выстраивать воронку продаж и в целом систему работы отдела;
• понимают стратегические цели, поэтому могут оценивать нужные сегменты рынка и определять, какие ресурсы нужны для достижения этих целей;
• могут выстраивать бизнес-процессы организации, ориентируясь на потенциальные результаты продаж.

Виды стратегий

Бывает несколько типов стратегий продаж, их еще называют сбытовыми стратегиями. Например, в учебнике по маркетингу для бакалавров Высшей школы экономики предлагают формировать их в зависимости от охвата рынка, ориентации, методов продаж и коммуникации с покупателем. Другие эксперты советуют делить стратегии по поведению компании на рынке — насколько она агрессивна или пассивна.

Универсальной типологии нет. Компания необязательно должна выбирать какую-то конкретную стратегию — направления реализации можно и совмещать.

Продажи по охвату рынка

Стратегия зависит от каналов сбыта и политики в отношении посредников-продавцов.

Интенсивная стратегия — вы привлекаете к продажам как можно больше посредников, например, распространяете ее в сотнях магазинов и на рынках, предлагаете другим бизнесам, работающим с физлицами. Такую стратегию, как правило, используют для продажи товаров массового повседневного спроса, FMCG. Например, Coca-Cola, которая реализует свои напитки в магазинах, кафе, кинотеатрах.

Селективная стратегия — избирательный подход к выбору посредников. Подойдет, если вы производите сложный продукт или оказываете услугу, требующую высокой квалификации. Селективную стратегию продаж используют разработчики профессиональных систем управления бухгалтерией и бизнесом — ищут посредников, которые зарекомендовали себя как профессионалы в IT-среде. Проблема селективного плана развития — риск недостаточного охвата рынка, когда посредников мало, а покупатель может просто не найти ваш товар или услугу.

Исключительная стратегия — это особый подвид селективной стратегии, когда производитель передает эксклюзивное право на реализацию. С одной стороны, это плохо — вы становитесь зависимыми от одной компании: если посредник провалит продажи, пострадает ваша торговая марка. С другой стороны, это возможность сэкономить на маркетинге: если посредник получает эксклюзив, вы можете поторговаться о хороших условиях. Обычно исключительная стратегия продаж работает в дорогих сегментах, например, при реализации автомобилей через определенного дилера.

Настраиваем Контур.CRM под процессы компании и помогаем внедрить систему в бизнес

Особый подвид деления стратегии продаж по охвату рынка — франшизная стратегия продаж. Суть в том, что франшизу вы можете продавать как интенсивно, так и селективным способом, например, договариваясь с одним посредником на конкретной территории. Плюсы франшизной стратегии: вы экономите на развитии точек сбыта, получаете дополнительное вознаграждение в виде паушального взноса за помощь в открытии. Минусы: не имеете прямого контроля над франчайзи, ведь это отдельный бизнес. Получается, что ваша торговая марка может пострадать от действий партнера.

По видам коммуникации

Другой способ классификации стратегий продаж — по видам коммуникации между производителем, посредниками и покупателями. Есть три варианта.

Push, стратегия «вталкивания» — производитель акцентирует свои продажи на работе с посредниками и дилерами, мотивируя их покупать как можно больше. Те в свою очередь продвигают товары среди конечных потребителей.

В рамках push-стратегии нужно работать не только с отделом продаж, но и в целом настраивать всю бизнес-систему. Например, дать посреднику заработать с помощью возможности поставить высокую наценку и сформировать систему скидок. Например, так работают производители, ориентированные на сбыт товаров через сетевые супермаркеты.

Другой вариант стратегической push-задачи — мотивация посредника продавать, например, через прямое материальное стимулирование, через проведение конкурсов на компенсацию рекламы или других затрат, реклама не своей торговой марки, а дилера, у которого она продается.

Pull, стратегия «втягивания» — производитель активно рекламируют свой товар среди конечных потребителей, а повышенный спрос стимулирует посредников добиваться возможности реализации вашего продукта.

Стратегической задачей этого вида сбыта может стать активная и агрессивная маркетинговая кампания. Плюс такого подхода — инвестирование в «известность» вашей торговой марки, снижение зависимости от посредников. Минус — нужны значительные средства на рекламу.

Комбинированная стратегия — это совокупность стратегических коммуникационных задач, когда компания активно работает и с конечными потребителями, и с посредниками. Идеальный вариант, но на практике реализовать его могут только крупные корпорации с известными брендами. Например, комбинированную стратегию используют Coca-Cola и ее конкуренты в FMCG-сегменте.

По методологиям продаж

Наступательная стратегия — агрессивное продвижение товара любыми способами и в разных направлениях. Такую стратегию выбирают для реализации продуктов пассивного спроса, за которыми мало людей приходят самостоятельно. Например, наступательные методологии используют при реализации банковских и страховых продуктов, сезонных товаров и продукции низкого качества.

Агрессивно-наступательная стратегия — подвид первой методологии. Если в обычной наступательной реализации акцент делается на особенности продукта и реализации потребностей покупателей, то в агрессивной манере упор именно на продажу, часто единичную. Суть этого метода: главное хотя бы один раз продать, в выстраивании долгосрочных отношений с покупателем бизнес не заинтересован.

Оппортунистическая стратегия — сокращение продаж в стремлении ограничить сбыт. Используют в сложных экономических ситуациях, например, ожидая изменения конъюнктуры рынка и повышения цен на продукт.

Пассивная стратегия — продажа товаров с минимальными усилиями по продвижению. Как правило, используется производителями, которые реализуют товары массового спроса только через большие сети. Упор в такой стратегии делается не на продажу, а на обеспечение низкой цены и удобства покупки.

Другие стратегии продаж

Есть еще несколько типов стратегий продаж, которые не попадают в научные типологии.

Выход на новый рынок — стратегия продаж, ориентированная в первую очередь на охват новой целевой аудитории или на реализацию продукции в новых регионах. Например, вы продавали сыр, а теперь решили использовать остатки сырья, купили оборудование и перерабатываете его в масло — это ваш новый рынок, под который нужно перестраивать бизнес-процессы и сбытовую стратегию.

Захват рынка — это про укрепление позиции компании у существующей целевой аудитории. Например, вы работаете в определенной нише с двумя-тремя конкурентами. Стратегической целью будет переманивание их покупателей к себе. Например, с помощью постоянного демпинга или маркетинговых мероприятий.

Работа с кризисом — такую стратегию продаж используют компании, которые переживают не лучшие времена. Допустим, во время экономического кризиса спрос на определенную продукцию сокращается, поэтому компания может выбрать выжидающее сбытовое поведение, то есть сократить количество менеджеров и меньше денег тратить на маркетинг. Подобные стратегии работают в краткосрочной перспективе, если нужно переждать несколько месяцев, пока рынок не восстановится.

Оптимизация продаж — стратегия, которая подразумевает сокращение расходов на совершение сделки. Например, компания может внедрить сквозную аналитику и выяснить направления, в которых инвестиции в продажи и рекламу не окупаются. Соответственно, от этих направлений можно отказаться или сегментировать клиентов, чтобы не тратить время на тех, кто не приносит прибыль. Наконец, можно повысить эффективность с помощью автоматизации каких-то действий, например, установить CRM и сократить время менеджеров на заполнение документов, постановку задач и составление отчетов.

Как сформировать стратегию продаж

Формулировать и составлять стратегию продаж лучше по упрощенному алгоритму, чтобы не усложнять цели и не путать общее планирование с тактическим.

Начните с анализа текущей ситуации. Изучите результаты за прошлый год. Нужно понимать, какой объем рынка занимает ваша компания, активно ли продает, много ли у вас покупателей, велика ли доля повторных продаж. Чем больше информации вы соберете, тем лучше будете ориентироваться в условной точке «А», от которой нужно строить стратегические цели.

Выясните плюсы и минусы вашего продукта. Найдите тех, кто уже пользуется вашим товаром или услугой, уточните, почему они это делают, почему не уходят к конкурентам, что им нравится и не нравится в опыте взаимодействия с вашим продуктом. Задавать эти вопросы стоит конечным потребителям и посредникам, через которых вы реализуете свою продукцию.

Узнайте, кто на самом деле покупает. Это полезное уточнение данных для пункта выше. Дело в том, что решение о покупке не всегда принимает тот, кто платит. Например, производители сладкой продукции часто ориентируются на детей, у которых хоть и нет денег, но которые заставят своих родителей купить то, что им нужно. Или другая ситуация: в B2B-сделках переговоры часто приходится вести с менеджером, а принимает решение о подписании договора совсем другой человек. Выясните потребности тех, кто принимает решение, и тех, кто пользуется продуктом.

Проведите SWOT-анализ. Собрав информацию о продукте и покупателях, проанализируйте свой бизнес с точки зрения влияния на него внутренних и внешних факторов. Делают это с помощью метода SWOT — это аббревиатура, по которой и нужно проводить анализ.

• Strengths — сильные стороны вашего продукта, отдела продаж и бизнеса в целом, которые дают преимущества перед конкурентами.
• Weaknesses — слабости, которые, наоборот, помогают вашим конкурентам.
• Opportunities — внешние факторы, которые помогают вашему продукту и бизнесу.
• Threats — внешние угрозы, причиняющие бизнесу вред.

Итогом станет документ, в котором будет прописана текущая ситуация в отделе продаж и вероятные пути развития.

Ставьте стратегические цели. На этом этапе у вас накоплено достаточно информации, чтобы ставить стратегические цели.

Ответьте на вопросы:

• Какое стратегическое направление будет эффективнее при текущем положении компании и ее продуктов на рынке?
• Есть ли возможность увеличить продажи по существующей базе клиентов?
• Есть ли возможность привлечь новых клиентов на том же рынке и тем же продуктом?
• Есть ли предпосылки к выходу на новый рынок, справится ли продукт с конкуренцией?
• Насколько эффективны ваши инвестиции в рекламу и маркетинг, можно ли увеличивать их, надеясь на пропорциональный рост продаж?

Сформулируйте конкретные цели по стратегическому развитию отдела продаж в компании. Для этого используйте методологию SMART. Алгоритм такой:

• Поставьте конкретную, измеримую цель. Улучшить ситуацию с продажами в компании — слишком абстрактно. Лучше — сократить расходы на привлечение клиента минимум в два раза.
• Назначьте ответственного. Как правило, за реализацию стратегических целей отвечает руководитель отдела продаж, но это не обязательно. Убедитесь, что у ответственного есть нужные компетенции и ресурсы для достижения цели.
• Проверьте, что цель реалистичная и ее реально добиться.
• Поставьте срок реализации: чем конкретнее, тем лучше.

С помощью формулировки конкурентных целей вы сможете превратить абстрактные желания по улучшению компании в конкретный план развития отдела продаж.

Реализация стратегии продаж

Чтобы внедрить стратегию в компании, нужно перейти на следующий уровень — разработать план действий, по которым сотрудники будут достигать стратегических целей. Лучше использовать конкретные и измеримые задачи.

• Сначала создайте воронку продаж — условную дорожную карту, по которой проходит ваш покупатель до сделки. Чем подробнее карта, тем лучше.
• Затем считайте данные. Нужно понимать, какая конверсия у каждого этапа воронки. Например, сколько встреч должен назначить менеджер, чтобы совершить продажу.
• На основе данных оценивайте эффективность сотрудников. Так вы сможете понять, сколько звонков должен сделать менеджер, чтобы выполнить план, сколько времени на это уйдет.
• Наконец, поставьте реалистичные цели и KPI, которые помогут команде двигаться к реализации стратегических целей.

На этом этапе отдел продаж должен работать как отлаженный механизм: руководитель отдела понимает, какая у компании стратегия развития его направления, есть сквозная аналитика эффективности продаж и сотрудников, менеджеры видят ближайшие и долгосрочные цели, у них есть понятные и достижимые KPI.

Осталось постепенно внедрять изменения и совершенствовать процессы. Здесь все зависит от стратегии продаж, универсальных решений нет. Но любой компании поможет автоматизация — менеджеры смогут заниматься своей непосредственной работой, а не отчетностью и отправкой писем.

Для этого внедрите в работу отдела CRM — это сервис, которые помогает управлять отношениями с клиентами. У хорошей системы есть несколько плюсов:

• она автоматизирует подготовку отчетов — вы видите все актуальные данные в режиме онлайн, в любое время;
• напоминает менеджерам о звонках и встречах — не нужно тратить время на заполнение ежедневника;
• занимается постановкой задач по воронке продаж — менеджер ничего не забудет;
• сообщает о проблемах — если у сотрудника падает эффективность, руководитель увидит это сразу же.

CRM пригодится, если в вашем бизнесе есть хотя бы один прямой контакт с клиентом. Например, вы продаете с помощью звонков или встреч, у вас оптовые продажи, вы занимаетесь реализацией сделок с крупными чеками или модель сбыта основана на посредниках — вы продаете не сами товары, а возможность их реализовывать.

Кратко о видах стратегий продаж и способах их разработки

• Стратегия продаж — это совокупность планов, которые определяют направления развития сбыта в компании. Хорошо, если стратегические цели можно измерить.
• Стратегии продаж делят на несколько типов условно — одна и та же компания может использовать сразу несколько видов стратегий.
• Например, есть классификация по охвату рынка — интенсивное развитие с помощью массы посредников или селективное, когда количество посредников ограничено. Особый подвид — франшизный, который может быть и интенсивным типом стратегии, и селективным.
• Еще стоит определиться с видом коммуникации — использовать стратегию «вталкивания» или активную работу с посредниками, либо стратегию «втягивания», где нужно инвестировать в известность вашего бренда среди конечных потребителей.
• Стоит определиться и с методологиями продаж. Например, использовать наступательную стратегию, если вы хотите нарастить оборот у компании, или так называемую оппортунистическую стратегию, которая помогает переждать кризис.
• Полезно задуматься о других типах стратегии — например, о выходе на новые рынки или о закреплении на старых с помощью конкурентной борьбы. Или заняться оптимизацией продаж, когда компания с теми же ресурсами и расходами начинает продавать больше.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Стратегическое планирование бизнеса

Что такое стратегическое планирование и для чего его составлять

Стратегическое планирование — это анализ, работа по определению целей компании и разработке путей их достижения. Эта работа является одной из важнейших функций управления и организации бизнеса, так как предопределяет его успех или неудачу еще до его запуска.

Готовый стратегический план должен дать точные ответы на 3 главных вопроса:

• Какое будущее выбрала для себя та или иная организация? Стать лидером в области, захватить рынки по России или по миру, достичь максимума прибыли при минимуме затрат и т.д.
• В каком направлении необходимо развиваться? Наращивание объемов производства, внедрение инноваций, ориентация на единичного потребителя и т.д.
• Каким образом, то есть с помощью каких ресурсов и каких методов, может быть достигнута поставленная цель?

Стратегическое планирование необходимо, чтобы проводить качественный анализ бизнеса, синтезировать управление развитием бизнеса и не полагаться на счастливый случай. Качественное стратегическое планирование помогает:

1. Выявить возможные опасности и проблемы, разработать методы борьбы с ними.
2. Проработать систему использования ресурсов, позволяющую достичь стратегических целей.
3. Облегчить функцию контроля внутри организации, скоординировать общие усилия.

Компания без стратегического планирования не знает об анализе и правильной организации бизнеса, живет одним днем и принимает важные решения по наитию — первые же серьезные изменения конъюнктуры «пустят ее ко дну».

Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование — это объемная работа, которую для удобства можно разбить на 5 этапов.

Этап 1 — анализ внешней и внутренней среды

На эффективность деятельности каждой компании оказывает влияние целый ряд факторов. Без понимания характера и степени влияния каждого из них невозможно составить корректный стратегический план развития компании.

Условно все факторы воздействия разделяют на внешнюю и внутреннюю среду. Ко внутреннему контексту организации относятся персонал, структура производства и управления, применяемые технологии, маркетинг, корпоративная культура и все бизнес-процессы, происходящие в компании. Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

К факторам внешней среды относится политическая, экономическая, технологическая и социальная обстановка — эти факторы относятся к макросреде и характеризуют условия, в которых компании предстоит развиваться. Также ко внешним факторам относятся и аспекты микросреды — поставщики, конкуренты и прочие контрагенты, которые будут составлять «рабочие будни» компании.

Существуют различные методы анализа и сопоставления внутренней и внешней среды.

SWOT — это аббревиатура от Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы. Эти слова и определяют суть методики — определение сильных и слабых сторон компании и проработка их взаимосвязи с внешними возможностями и угрозами.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» охватывают лишь половину SWOT-анализа, так как строятся отдельно для анализа возможностей внутренней среды и для оценки угроз внешней. Причем это не просто списки — это ранжированные ряды, каждый элемент которого стоит на своем месте, в соответствии с вероятностью реализации.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает наиболее детальный анализ каждого фактора. Так, выявленные угрозы и возможности не только располагаются по степени вероятности, но и получают отметку, соответствующую их степени влияния — «Высокая», «Средняя», «Низкая».

Завершается анализ формированием выводов. Так, при выборе стратегии, компании необходимо делать акцент на сильные стороны — это позволит ей по-максимуму использовать возможности внешней среды. Но также стоит укреплять слабые стороны, чтобы минимизировать риски реализации внешних угроз.

Этап 2 — определение миссии и целей

Чтобы развитие компании было не хаотичным, а направленным на успех, нужно еще «на берегу» определиться с образом идеального будущего. Для этого компании разрабатывают цель и миссию. Оба этих понятия взаимосвязаны, так как в миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель.

На основе выбранной миссии и будет разрабатываться стратегия развития компании — совокупность действий, которые приведут компанию к идеальному будущему.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

Этап 3 — определение стратегических целей развития компании

Но реализация стратегии невозможна без разработки критериев успеха — целевых показателей, которых необходимо достигнуть, и путей их достижения — бизнес-планов развития.

При составлении стратегических целей стоит придерживаться SMART-методики, то есть проводить анализ, формулировать конкретные, ограниченные, измеримые и достижимые цели. Как правило, стратегические цели устанавливаются на 5-10 лет, так как это позволяет корректировать планы в зависимости от фактических результатов работы. Для удобства их использования и отслеживания составляются карты стратегических целей.

Этап 4 — разработка бизнес-плана развития

Бизнес-план развития позволяет определить практические методы и показатели, которые приведут к достижению стратегических целей. Во многом именно они определяют характер деятельности компании на прогнозный период.

Таким образом, бизнес-план выполняет 4 ключевые функции:

• Преобразование стратегии в конкретные показатели деятельности компании.
• Проверка реалистичности выбранных стратегий.
• Разработка бюджетов компании в целом и ее отдельных подразделений.
• Корректировка деятельности компании в последующие периоды.

RTB в статье

Этап 5 — обеспечение взаимосвязи между стратегией, бизнес-планом и бюджетом

Процесс стратегического планирования и его успешная реализация во многом зависит от того, будут ли взаимосвязаны между собой миссия и бизнес-планы развития. В таком случае стратегическое планирование бюджетов будет происходить органично и способствует реализации долгосрочных целей.

Для этого каждый компонент или уровень стратегии должен логически вытекать из предыдущего, уточняя и конкретизируя его. Визуально такую взаимосвязь можно представить в виде цепи.

Вывод

Стратегическое планирование представляет собой масштабную работу, которая позволяет выбрать долгосрочные цели и разработать пути их достижения. В результате организация развивается направлено, ресурсы распределяются и используются эффективно, в соответствии с поставленными целями. Не поленитесь потратить на эту работу время и силы — в дальнейшем. Вы не раз поблагодарите себя в прошлом за то, что сегодня знаете, что будет завтра.

История из жизни

Немного расслабленный день, который я посвятил стратегическому планированию развития своей компании.

К среде начал работать немного в более расслабленном режиме. Это объясняется тем, что с 4 по 8 число не планируется никаких платежей, и я особо не волнуюсь по этому поводу. Денег нет — ну и пофиг!

Конечно, такой подход непозволителен, потому что каждый день работать надо с легким напряжением, как во времена кризиса, используя максимально эффективные действия. А сегодня я был анти-примером и лениво посвятил день стратегическому планированию, анализу, выстраиванию стратегии развития своей компании и продумал алгоритмы работы.

Об алгоритмах хочется рассказать поподробнее. В повседневной работе специалистов (например, таргетолога, SEO-специалиста, дизайнера или копирайтера ) всегда есть повторяющиеся действия, которые могут выполняются максимально эффективно только по определенному алгоритму. Если поработать над их ускорением, можно добиться значительного повышения эффективности работы.

Сегодня я сел и выписал около 26 примеров — на большее меня не хватило, так как мозг уже буквально взрывался. Однако, первый шаг уже сделан, а значит в скором времени нам удастся систематизировать работу и достигать высоких результатов, что позволит выйти на гораздо большие объемы (примерно 3-4 миллиона в месяц) при меньшем количестве клиентов (около 3-6 заказчиков на всю команду).

Уже который день начинаю в 9 часов утра и поддерживаю свой режим дня. Конечно, вставать рано нужно, но есть опасения, что такими темпами меня надолго не хватит 🙂 При кардинальной перестройке режима организм испытывает огромный стресс, и сейчас я чувствую, как иммунитет значительно снизился. Радует то, что начинаю понемногу привыкать, ложусь все раньше и раньше, так как до этого ложился в 3-4 часа ночи, а сейчас в 1-2 я уже сплю сном младенца.

Новая обстановка очень сильно влияет на работу — места безумно много и к этому нужно привыкать. Все обживают свои рабочие места, а я решил перевезти в офис свой кальян, чтобы можно было расслабиться после работы либо в обеденное время.

Сегодняшний вечер провел за беседой под кальян с моим братом Юрием и таргетологом Валерием, обсуждали планы развития компании: куда двигаемся и чего стоит ожидать. В ходе беседы выяснилось, что брат Валерия работает в компании, которая создала Единую Систему Городских Платежей, востребованную по всему миру. Безумно приятно общаться с людьми и узнавать много нового. Во время обсуждения масштабного мышления я по ходу разговора начал вспоминать некоторые фишки. Подметил для себя пару крутых идей, например, режим оплаты работы процентом от продаж или оплата за заявки.

Это в который раз доказало, что достать что-то из своей головы без конкретных обстоятельств безумно сложно.

Пока дела складываются благополучно и позволяют считать, что мой план по поднятию средней заработной платы по офису до 35 тысяч (минимум 25), а до следующего лета до 50 тысяч рублей идет в успешном направлении. Надеюсь, не сглажу 🙂

Итоги дня: занимался целый день какими-то эфемерными делами, которые не обеспечивают результат здесь и сейчас. Конечно, в долгосрочном периоде они дадут результат как стратегический, так и фактический, но на сегодня результат нулевой — ничего не заработано. За 5 часов работы эмоциональное состояние было достаточно приподнятое, в долгосрочной перспективе, я надеюсь, этот день принесет свои успехи, поэтому эффективность оцениваю в 65%.

Процесс стратегического планирования деятельности предприятия

Стратегическое планирование предприятия – это реакция компании на объективные обстоятельства, полученные в результате собственной деятельности и взаимодействия с постоянно изменяющейся внешней средой. Оно основывается на реальных возможностях фирмы, в т. ч. на ресурсах (материальных и нематериальных).

Характеристика и сущность планирования

Стратегическое планирование и комплексное управление организацией позволяют разработать модель будущего, где заранее определены глобальные и локальные цели предприятия (на разных временных отрезках) и концепция долговременного развития в существующих экономических условиях. Причем главенствующую роль здесь занимает именно направление, а не соблюдение временных рамок.

В этом плане учитываются возможности фирмы и ее шансы на перспективу. Это планирование представляет собой непрерывный адаптивный процесс с внесением постоянных корректировок в результате воздействия внешней среды (например, изменение законодательства относительно сферы деятельности) за счет качественной внутренней координации.

Разработка стратегии развития бизнеса

Области улучшения

Стратегия комплексного планирования на предприятии – это организация бизнес-процессов, направленная на повышение эффективности деятельности фирмы в четырех областях (как минимум):

• определение конкурентных преимуществ в условиях свободного нерегулируемого рынка;
• внутренние структурные преобразования;
• оптимизация финансовой деятельности;
• операционные нововведения.

Нужный эффект от бизнес-планирования получится только при условии полной интеграции этих областей.

Особенности стратегического планирования

Стратегический план развития – это главный документ фирмы, который может стать основой для любого процесса. Именно он устанавливает контрольные параметры деятельности, которые потом будут обязательно проверяться.

Если сравнивать его с обычным бизнес-планом, то стратегические разработки более долговременны и глобальны, но информация, содержащаяся в нем, менее актуальна. Также за счет анализа больших временных промежутков и охвата крупного объема данных в стратегическом плане наблюдается менее детальная проработка отдельного действия.

Стратегический и тактический виды планирования на предприятии отличаются тем, что в первом случае ведутся разработки того, чего хочет добиться фирма, а особенности внешней среды, конечно, учитываются, но остаются на втором плане. А вот в тактическом плане расписываются определенные функциональные решения и способы распределения имеющихся ресурсов компании. Он основывается на конкретных цифрах и показателях и решает (в большинстве случаев) внутренние организационные проблемы, а потому его выполнение проще отследить.

К ключевым особенностям стратегического планирования относятся:

• взаимосвязь функциональных подразделений фирмы (отделов маркетинга, персонала, производства и т. д.);
• распределение и перераспределение ресурсов в условиях их ограниченности;
• внедрение инновационных разработок (если деятельность компании это предусматривает);
• разработка альтернативных вариантов решения проблемы;
• системный подход для оценки достоинств и недостатков компании;
• комплексная разработка операционных действий для достижения будущего эффекта.

Разработка

В зависимости от уровня развития предприятия разрабатывается определенный план стратегического развития. Нет какой-либо унифицированной формы этого документа, поскольку для каждой фирмы он индивидуален и основывается не только на поставленных задачах бизнеса, но и на представлении руководства о необходимости организации внешней среды.

Внедрение современных электронных систем планирования не требуют разработки детальной стратегической схемы развития (за время своего проектирования она может морально устареть), достаточно иметь тезисное представление о стратегии фирмы. Если же не получается охарактеризовать направление деятельности предприятия в нескольких предложениях, то возможность реализации идеи стремится к нулю. Наличие четко поставленных задач и формирование этапов их производственного внедрения позволяет:

1. синхронизировать работу всего персонала компании;
2. исключить возможность возникновения каких-либо споров;
3. снизить риск появления узких мест;
4. контролировать процесс выполнения задачи в режиме реального времени.

Методология планирования

Все методы разработок стратегического плана состоят из следующих позиций:

• анализ инвестиционной привлекательности рыночной отрасли, который ляжет в основу стратегического планирования предприятия;
• определение позиции фирмы в отрасли;
• целеполагание;
• построение сценарной стратегической карты для каждого уровня развития;
• изучение конъюнктуры спроса и предложения на внутреннем и внешнем рынках сбыта продукции;
• финансовая оценка возможных альтернативных путей развития;
• прогнозирование будущего компании;
• проведение комплекса работ для достижения намеченных целей.

Целеполагание

Постановка целей требует конкретизации с определением долгосрочных ориентиров. Фирма должна не только удерживать, но и увеличивать свою долю на рынке. Стоимость ее акций должна повышаться вместе с инвестиционной привлекательностью предприятия.

По возможности компания должна увеличить количество поставщиков сырья, материалов и комплектующих, чтобы не зависеть от одного партнера. Также предприятие в долгосрочной перспективе должно определить стратегические ориентиры развития:

• выделение отдельных бизнес-единиц;
• расформирование отделов и передача их функций на аутсорс;
• изменение организационной структуры предприятия;
• повышение социальной ответственности фирмы;
• поиск крупных акционеров и т. д.

Формирование образа компании в будущем

Образ предприятия должен быть реалистичным и основываться на имеющихся возможностях фирмы (ее потенциала), тенденциях отраслевого развития, существующих угрозах и т. д. Организация должна соответствовать намеченной стратегии.

Два подхода к составлению стратегий

В условиях существующей экономической ситуации на рынке разделяют два подхода стратегического планирования продуктивной деятельности организации:

1. формализованный;
2. недетерминированный.

Первый поход характеризуется постоянным прессингом и выполнением формализованных инструкций и правил. Он эффективен в применении для первых шагов компании на рынке, когда организация не стабильна, не имеет собственных каналов сбыта и сформированного костяка работников.

Второй метод более гибкий и позволяет оптимизировать ресурсное использование за счет рационального поведения персонала и менеджмента предприятия с учетом заданных параметров. Особенно он подходит для кризисных периодов, когда ситуация на рынке меняется ежедневно.

Правила составления стратегических планов

В самом начале разработки следует определить и обосновать:

• цели (конечный результат развития в условиях ограниченного времени);
• задачи (решения управления, направленные на выполнение определенной стратегии).

А дальше надо отталкиваться непосредственно от них. Стратегическое планирование должно определяться анализом внешней среды, чтобы в дальнейшем фирма смогла закрепиться на рынке. Ведь именно эти данные позволяют установить виды изготавливаемой продукции, используемые технологии, оперативные приемы и возможные каналы сбыта, чтобы получить определенное превосходство над конкурентами.

План должен охватывать не только масштабные цели взаимодействия с партнерами, поставщиками и клиентами, но и формировать внутреннюю политику компании.

Этапы планирования

Организация комплексного стратегического планирования на предприятии осуществляется в несколько этапов. При необходимости каждый из них может быть самостоятельным бизнес-процессом.

Диагностика

На этом этапе происходит общее исследование среды деятельности предприятия:

• анализ потребностей рынка на основании его сегментации;
• определение и описание деятельности конкурентов;
• изучение изменений факторов внешней среды;
• оценка уровней спроса и предложения;
• акцентирование сильных сторон предприятия (с определением недостатков, но они остаются в тени).

Ориентирование

Этап характеризуется установкой маркеров направления деятельности предприятия: миссии и целей для разных уровней с определением сроков исполнения.

Стратегический анализ

Здесь происходит оценка желаемых результатов в режиме существующих данных. Оцениваются изменения, влияющие на существующую стратегию. Определяются возможные варианты угроз уничтожения предприятия (в т. ч. из-за целенаправленных действий конкурентов). Также выделяются факторы достижения положительного результата. На основании этой информации определяется место компании на современном рынке. Затем формализуется и визуализируется возможная стратегия развития организации.

Экономические расчеты

Процесс стратегического планирования предприятия неразрывно связан с финансовой выгодой от примененных бизнес-процессов. Для внедрения той или иной системы в деятельность компании необходимо:

• установить требуемые ресурсы;
• рассчитать расходы на 1 рубль продукции;
• предложить возможные альтернативы.

Стратегия будет взята в оборот, если будет доказана ее эффективность и доходность.

Разработка программы действий

На основании выбранной стратегии разрабатывается упорядоченная серия осуществляемых действий, выполнение которых нужно для эффективного развития бизнеса. В рамках этого этапа анализируются задачи с установлением их очередности и требуемой ресурсной составляющей. Также разрабатывается график очередности предстоящих работ и разыскиваются необходимые инструменты для выполнения плана.

Бюджетирование

На этом этапе оценивается стоимость внедрения стратегии, и распределяются имеющиеся ресурсы. При их нехватке разрабатываются пути инвестирования и кредитования.

Корректировка плана и мониторинг

После установления ресурсного лимита некоторые планы требуют небольшой корректировки. Она проводится в режиме реального времени на основании фактического выполнения организацией поэтапных мероприятий.

Источник https://kontur.ru/articles/6103

Источник https://p-solovev.ru/dnevnik-biznesmena/strategicheskoe-planirovanie-biznesa

Источник http://arprime.ru/planirovanie/strategicheskoye-planirovaniye-predpriyatiya